일본기업의 위기극복 사례

요약

Ⅰ. 도요타와 닛산


Ⅱ. 캐논과 니콘


Ⅲ. 샤프와 카시오


Ⅳ. 아사히맥주


Ⅴ. 야마토운수



요약

□ 일본기업중에는 2차 대전, 1,2차 오일쇼크, 엔고 등의 대변화를 겪으면서 위기상황을 경험하지만, 이를 슬기롭게 극복해 낸 경우가 많음

□ 여기에서는 창업 이후 순조롭게 성장하다가, 환경변화나 내부 여건 등으로 파산의 위기상황까지 갔다가 회생한 기업 사례를 분석

- 자동차(2개), 정밀기계(2개), 전자(2개), 식품(1개), 물류(1개) 등 총 8개사의 사례를 분석



□ 위기상황을 돌파한 방안은 회사별로 상이하지만 △경영개혁(도요타, 닛산) △본업강화(카시오) △사업다각화(캐논, 니콘) △신규사업 강화(샤프, 야마토운수) △역발상 전략(아사히맥주) 등을 주된 경영전략으로 채택해 경영력을 집중한 것이 적중

□ 위기상황을 겪고, 이를 슬기롭게 극복한 기업은 어려운 시절을 잊지말자는 슬로건을 내걸고 스스로를 채찍질하면서 지금도 성장을 지속



Ⅰ. 도요타와 닛산

◇ 2차 대전의 특수로 급성장하던 도요타가 패전으로 수요가 급감하면서 1949년 은행관리를 받게 되는 파산 직전의 위기상황을 맞게 되었지만 생산시스템 개선과 판매점(Dealer) 제도의 도입으로 초우량기업으로 성장

◇ 한 때 일본 최대의 자동차회사였던 닛산은 90년대에 들어와 전략실패로 파산직전까지 몰리는 위기상황을 맞아 프랑스의 르노에 지분을 매각하고 경영자를 수혈하는 등으로 경영개혁을 추진해 흑자(2000년)로 전환

<도요타의 위기극복 사례>

□ 2차 대전 특수로 급성장해온 도요타가 1949년에 들어와 극심한 판매부진 현상을 겪으면서 파산직전의 위기에 봉착

- 도요타직기에서 최초로 G1형 트럭을 생산(1935년)한후 늘어나는 수요를 감당하기 위해 도요타자동차를 별도로 설립(1937년 10월)

- 그러나, 2차 대전에서 일본이 연합군에게 패하게 되자 경제혼란이 가중되어, 급기야는 도요타가 만든 트럭의 수요가 급감하였고 1949년에 들어와 도요타는 자금부족으로 은행의 관리를 받게 됨
→도요타의 오너- 창업가 경영진이 전부 퇴임하고 일본은행 주관하에 <협조융자단>이 구성되어 도요타를 관리

□ 이시다(石田 退三) 사장 등 새로 구성된 전문 경영진은 전열을 가다듬어 최악의 경영위기 상황 극복에 나서게 됨

- 생산시스템 개선과 판매 체제의 확립을 통해 매출 및 이익을 지속적으로 확대시켜 나가는 등 경영실적 회복을 최우선시
→판매 확대를 위해 도요타는 판매 전문회사(도요펫)를 설립

- 자금부족 문제의 타결을 위해 미쓰이은행의 오사카 지소장이었던 나카카와(中川不器男)씨를 자금 담당 전무로 스카웃해 전진 배치
→시설자금 확보는 물론 유동성 부족 등을 사전에 점검해 대응

《도요타의 경영위기 극복 전략》

- 효율적인 생산시스템 구축과 획기적인 품질 향상을 위해 이시다 타이죠(石田 退三)를 사장에 스카웃하여 생산을 책임지게 함
→이시다 사장(생산의 도요타 이미지 정착 )은 도요타의 생산방식인 간판방식(Just in Time)을 개발해 생산효율을 획기적으로 개선

- 판매 확대를 위해 <일본GM>의 지사장이었던 가미야 쇼타료(神谷 正太郞)씨를 스카웃해 판매를 맡김
→가미야 사장(판매의 귀신)은 직판 방식에서 벗어나 지역의 부자들이 참가하는 대리점(Dealer) 제도를 최초로 도입해 판매를 대폭 확대

□ 한국동란, 일본경제의 급성장, 1, 2차 오일쇼크, 엔고 등을 배경으로 내수 및 수출이 급증하면서 도요타의 경영실적이 크게 개선

- 70년대에 발생한 1, 2차 오일 쇼크의 위기를 기회로 활용하고자 에너지 절약형 대중차 개발에 성공하면서 수요가 급증

- 80년대 후반의 엔고 시절에는 자동차를 세계시장에 수출해 달러를 벌어들이면서 경영실적이 크게 향상

□ 90년대에 들어와 버블붕괴로 일본경제의 장기불황이 지속되고 있는데도 도요타는 지속적인 성장을 유지

- 2000년 결산에서 경상이익 1조엔(순이익 4,713억엔)에다 시장점유율이 40%를 돌파하는 등 일본 최고의 기업을 유지

□ 도요타는 여유자금이 2조엔에 이를 정도의 초우량 기업으로 성장하였지만 지금도 1949년도의 ‘은행관리’라는 치욕적인 사건을 잊지 말자는 등으로 임직원의 위기의식을 고취하고 있음

- 도요타는 ‘도요타뱅크’라고 불러질 정도로 풍부한 사내 유보 자금을 바탕으로 무차입경영을 실시
→마쓰시다전기와 더불어 2조엔 규모의 여유자금을 운영하고 있는 것으로 알려질 정도

<닛산의 위기극복 사례>

□ 고도 경제성장 시절에 일본 최대의 자동차 업체로까지 부상했던 닛산이 90년대 중반부터 판매부진 등으로 파산 직전까지 몰락

- 98년 결산을 비롯하여 과거 3년 연속 대규모 적자를 기록하면서 경영실적이 급속히 악화

- 혼다, 미쓰비시자동차 등의 공격으로 일본 자동차 업계의 랭킹 2위마져 위험해질 정도로 판매가 위축

□ 환경변화를 읽지 못하고, 대책 마련에 실패한 것이 닛산 몰락의 원인

- ‘기술의 닛산’이라고 불린 정도로 기술중시 경영을 실천해온 닛산이지만 정작 고객의 니즈가 무엇인가를 찾아내는데 실패
→타사와의 기술격차가 현저하게 줄어들고 있는 가운데 고전적이면서 비싼 자동차 만들기만을 고집하자, 시장과 고객이 외면

- 이에 비해, 도요타는 판매점에서 올라오는 생생한 고객 정보를 신상품 개발에 적극적으로 반영하여 ‘팔리는 차동차’만들기에 성공
→ ‘기술의 닛산’이 ‘판매의 도요타’에게 밀리기 시작

□ 90년대에 들어와 적자 지속으로 닛산은 자력 회생이 불가능하다고 판단해 프랑스의 자동차 메이커인 르노에 위탁하여 기업 회생을 모색

- 1999년 3월 닛산은 르노에게 자사 지분의 37%를 매각하고 경영진의 파견을 공식적으로 요청
→일본의 핵심적인 제조 메이커가 외자에게 지분을 매각한 최초의 사건

- 르노는 구조조정 전문가인 카롤로스 곤(46세) 사장을 파견하여 닛산의 경영개혁을 추진하기 시작

《닛산의 구조조정 전문가 카롤로스 곤 사장》

- 프랑스계 브라질 출신의 경영자로서, 대학 졸업후 타이어 제조 메이커 미쉐린에 입사하였으며, 42세 때 프랑스 국영회사인 르노에 서열 3위 인물로 스카웃되어 벨기에의 적자 공장 폐쇄 등을 추진해 흑자화

- 냉혹하게 비용을 잘라낸다는 뜻의 ‘코스트 커터(cost cutter)’라는 별명을 가진 경영자로 닛산에 파견된뒤 아침 7시에서 밤 11시까지(세븐- 일레븐) 일하면서 닛산의 재건을 진두 지휘

□ 카롤로스 곤 사장은 대규모 코스트 삭감을 주요 내용으로 하는 1단계 닛산의 3개년 재건 계획(리바이벌플랜 : 1999.10~2002.10월)을 수립해 추진

- 1차 리바이벌 플랜에서는 적자 공장의 폐쇄, 계열사 매각 및 부품 메이커의 정리 등을 통해 거액의 코스트를 삭감하여 경영정상화를 시도

- 코스트 삭감에 중점을 둔 1단계 리바이벌 플랜이 완료되면 신차 개발로 판매 확대를 추구하는 2단계 성장전략을 마련할 예정

□ 카롤로스 곤 사장이 지휘하는 닛산의 경영개혁은 6개월만에 성과가 가시화되기 시작

- 2000년 결산에서 경상이익이 3,311억엔에 이르렀으며 영업이익률도 98년 1.9%에서 2000년 4.5%로 신장

- 경영시스템도 크게 변화되어 능력주의 및 실적주의 도입이 확대되고 책임경영이 강화되었으며, 소비자 대상의 마케팅도 활성화

□ 개혁에 미온적인 기존의 경영관행에서 벗어나 기업을 회생시키는데 도움이 된다면 외자라도 상관없다는 전략을 채택

- 경영실적 부진에 시달리는 일본기업은 당분간 닛산식 경영개혁을 도입할 수밖에 없다는 시각

- 한편 르노에 의한 닛산의 경영개혁이 코스트삭감에 중점을 두고 있어 단기적인 V자형 ‘반짝성과’일 뿐이다 라는 부정적인 시각도 존재



Ⅱ. 캐논과 니콘

◇ 1945년에 창업된 캐논과 니콘은 55년이 지난 지금 매출 및 이익에서 비교할 수 없을 정도의 커다란 격차가 발생

- 캐논(2조8,000억엔)의 매출액이 니콘(5,100억엔)의 5배를 넘었으며 경상이익에서도 캐논(2,450억엔)은 니콘(300억엔)의 8배를 상회

◇ 동네 구멍가게 수준에서 출발했던 캐논이 미쓰비시 재벌 계열의 니콘을 물리친 것은 장사를 중시하는 상인정신의 실천에서 비롯

- 이에 비해 니콘은 엘리트 임직원이 근무하는 조직으로서 관료주의가 만연하여 환경변화에 제대로 대처하지 못해 성장이 지연

<캐논의 위기극복 사례>

□ 2차 대전시 전투기나 군함을 만든 기술까지 보유했던 일본 기계공업계에 맨주먹의 캐논이 창업(1945년)되어 기존 업계에 도전장을 내밀기 시작

- 홋카이도대학 출신의 산부인과 의사였던 미타라이(御手洗毅)라는 창업자가 거의 무너지다시피한 소규모 렌즈공장을 사들여 카메라 생산을 시작

- 자본금 300만엔, 종업원 수십명 정도에 불과한 동네공장으로 출발

□ 창업후 50년대까지의 카메라 업계간에 벌어졌던 불꽃튀는 경쟁에서 살아남기 위해, 캐논은 과감하게 사업다각화에 착수

- 당시 독일의 라이커, 콘탁스는 물론 일본내 니콘 등의 실력있는 업체가 카메라 시장을 장악하고 있어 들어갈 틈이 없자 신규사업을 찾음

- 사무자동화의 진전에 따른 관련 제품의 수요가 증가될 것을 예상하여 64년 전자탁상계산기, 66년 복사기 사업에 신규로 참여
→67년에는 ‘오른손에 카메라, 왼손에는 사무기’라는 슬로건을 내걸고 다각화 사업을 확대

- 70~80년대에 들어와 캐논은 컴퓨터 주변기기 생산에 본격적으로 참여
→전체 매출의 50% 이상을 컴퓨터 주변기기에서 올릴 정도로 규모가 확대되었고, 이익도 많이 발생

- 90년대에는 반도체 제조 장치 사업에도 참여

□ 사업다각화가 성공을 거두면서 캐논의 매출 및 이익이 급증

- 2000년의 매출은 2조8,000억엔을 달성하면서 대기업으로 성장

- 경상이익이 2,450억엔을 기록하면서 과거의 경쟁업체이었던 니콘을 8배 격차로 따돌리게 됨

□ 기존의 관행에서 벗어나 새로운 시장을 개척하려는 진취적인 자세와 고객의 입장에서 생각하면서 서비스하려는 상인정신에 충실했던 기업문화가 동네가게에 불과했던 캐논을 세계적인 기업으로 만든 원동력

- 창업 초기 ‘카메라’ 이외는 믿을 수 있는 것이 없었던 절박한 시절에는 카메라 사업만 집중하여 신뢰를 형성
→고객을 찾아다니는 서비스 정신을 실천하여 판매 확대를 달성

- ‘그대로 있다가는 몰락 뿐이다’는 위기의식을 느낀후 사업다각화를 추구
→니콘이 과거 축적한 기술이나 경험 등을 믿고 방심한 사이 캐논은 끊임없이 새로운 환경에 맞는 사업을 찾아 도전

《카메라의 명문 캐논과 니콘의 비교》

- 캐논은 사업다각화의 중점을 새롭게 탄생하는 사무자동화에다가 두고 전자계산기, 복사기, 컴퓨터 주변기기 사업 등에 속속 진출
→이에 비해 니콘은 측량기, 안경 등 민수전환에 성공을 거둔 바 있는 사업 위주로 안전한 전략을 추진

- 캐논은 상인정신을 존중하면서 ‘팔아줘 고맙다’는 등의 철저한 소비자 입장에서 접근해 신규고객이나 대리점을 개척
→이에 비해 니콘은 ‘고객에서 팔도록 해 주겠다’ 등의 관료적인 자세를 견지

- 이와같은 기업문화의 격차가 55년이 지난 지금 엄청난 격차가 발생하게 만든 원인으로 작용

<니콘의 위기극복 사례>

□ 전후 대기업의 해체로 니콘(당시 일본광학)이 재차 창업(1945년)

- 전전 19개 공장, 2만3,000명 종업원을 가진 대기업에서 1개 공장, 1,500명의 종업원을 가진 중견기업으로 축소되어 재출발

- 전전의 축적된 기술을 민수로 전환하여 카메라, 쌍안경, 측량기기, 안경 위주의 생산에 참여
→미국에서 카메라하면 니콘을 연상할 정도로 ‘카메라의 대명사’로 부상

□ 하지만, 니콘은 고도 경제성장기에도 사업다각화 추진이 지연되고 새로 시작한 일부의 신규사업마져 시행착오를 반복

- 캐논이 신규사업에 과감하게 도전했던 것과는 달리 니콘은 사업다각화에 소극적이었을 뿐만 아니라 내부의 논란이 컸음

- 캐논의 사업다각화에 자극을 받아 니콘이 신규사업을 시작해 정상 궤도에 올린 분야는 80년 이후에 시작한 반도체 제조장치 정도
→니콘이 적자 연속에서 탈출해 흑자를 달성하고 있는 배경에는 반도체 제조 장치 사업의 호조를 들 수 있음

□ 니콘은 매출 5,100억엔(2000년)에다 적자(300억엔 흑자)에서 겨우 벗어나 라이벌인 캐논에 비교되지 않을 정도로 사세가 위축

- 환경변화에 둔감한 기업체질이 사업다각화를 가로막은 걸림돌로 작용
→미쓰비시 계열의 기업으로서 군수공장 시대에 축적한 광학기술이 많았으므로 카메라로 벌어먹지 않아도 된다는 오만한 태도가 상존

- 동경대 출신이 돌아가면서 사장을 맡을 정도로 파벌의식이 강하게 남아있어 개혁을 하려고 해도 조직이 움직이지 않는 체질

□ 최근에 들어와 니콘이 과거의 안일한 태도에서 탈피하는 등 변화의 조짐을 보이고는 있지만 캐논과의 격차는 쉽게 좁혀지지 않을 전망

- 아직도 적자를 내는 안경사업과 측량기 사업을 분리하여 축소균형 경영으로 이익을 실현하겠다는 소극적인 자세를 견지

- ‘경기가 좋아지면’이라든지 ‘반도체 시황이 회복되면’이라든지 등등 타력에 의존하는 발상에서 벗어나지 못하고 있는 것이 한계

《변혁을 완수하기 어려운 니콘의 기업문화》

- 50년대 카메라 사업에서 치열한 경쟁을 벌이고 있었을 때도 니콘은 축적하고 있는 기술을 배경으로 카메라 이외의 분야에서도 얼마든지 돈을 벌수 있다는 관료적인 발상을 가지고 있었음
→니콘은 마음에 들지 않는 소매점이 있으면 ‘상품공급을 단호하게 짤라 버렸다’고 할 정도의 자세로 고객 중시의 캐논과는 대조적

- 전후 기존의 경영진이 퇴진하였지만, 새로 구성된 경영진도 동경대학 일색으로서 동경대 출신의 인력이 돌아가면서 사장을 맡았을 정도
→은퇴한 전직 간부(OB)가 일이 있을 때마다 니콘이 ‘그런 것을 만들어 어쩌자는 것이냐’며 간판에 무게를 두고 경영에 간섭하는 OB 감시 체제가 지속

- 이와같은 사내 분위기는 캐논에 비해 5배 이상 뒤져 있는 지금도 크게 개선되지 못하고 있어 니콘의 발전에 걸림돌로 작용

Ⅲ. 샤프와 카시오

◇ 1960년대 샤프와 카시오는 전자식계산기(전탁)를 둘러싸고 사활을 건 경쟁을 전개하면서 역전에 역전을 거듭

- 70년대초 샤프는 전탁경쟁에서 카시오에 패하면서 히다치에 흡수합병될 지도 모른다고 할 정도로 경영상태가 악화

◇ 샤프는 전탁경쟁에서 축적한 기술을 바탕으로 반도체 및 액정 사업에 적극적으로 진출해 성공하면서 회생

<샤프의 위기극복 사례>

□ 1954년 샤프는 아사카와전기(早川電機)라는 가전 메어커로 창업되어 성장을 시작

- 당시 일본경제의 부흥을 배경으로 가전 제품의 수요가 늘어나면서 샤프도 다른 가전 메이커와 마찬가지로 순조롭게 성장을 지속

□ 60~70년대에 들어와 전자 메이커간의 전탁(전자식계산기) 경쟁이 가열되면서 샤프는 역전에 역전을 거듭

- 당시 한정된 시장을 둘러싸고 33개사가 전탁의 생산에 참여해 210기종의 제품을 출시하였을 정도로 치열한 경쟁을 벌였음

- 1968년 샤프는 미국의 로크웰과 제휴해 성능이 뛰어난 반도체(LSI)를 획득하여 이를 탑재한 컴팩트한 전탁 개발에 성공

- 그러나, 71년 오므론이 <오므론80>이라는 기존 전탁 가격의 절반에 불과한 신상품을 출시하였고, 72년 카시오가 1만엔대의 휴대용 <카시오미니>를 출시해 폭발적인 인기를 얻으면서 샤프 제품이 팔리지 않게 됨

- 엎친데 겹친 격으로 많은 자금을 투자해 개발한 신제품 IC도 73년 발생한 1차 오일쇼크에 따라 수요가 급감하면서 경영실적이 크게 악화
→샤프는 ‘독자 생존이 불가능하여 히다치에 흡수합병되어 사라질 것’이라는 소문이 나돌 정도로 위기 상황에 봉착

□ 1972년 샤프는 절대절명의 경영위기를 극복하기 위해 새로운 상품을 만들어 낼 <긴급 프로젝트팀(긴프로)>을 설치

- 이때 도입된 <긴프로>가 훗날 수많은 히트 상품이나 화제의 상품을 만들어내는 조직으로 활약
→액정뷰컴(카메라 일체형 VTR), 자우루스(휴대전화단말기) 등 샤프의 수많은 히트 상품이 <긴프로>에서 만들어졌음

《샤프의 긴급 프로젝트팀》

- 1972~73년에 걸쳐 전탁에 사용될 액정을 실용화하기 위해 55명의 엔지니어가 모여 ‘S-734’라는 <긴급 프로젝트팀>을 구성

- 이때 만들어진 <긴프로(긴급프로젝트팀)>가 나중에 액정뷰컴이나 자우루스 등 200여개의 신상품을 발매하여 크게 히트화

- <긴프로>는 사장 직속의 기관으로서, 각 사업부의 전문가들이 참가해 매년 10개 이상의 새로운 프로젝트를 진행시키면서 히트 제품을 양산
→멤버는 프로젝트의 리더가 자유롭게 선발 가능하며 출세의 지름길

□ 샤프는 회사의 사활을 걸고 벌였던 ‘전탁 경쟁’의 교훈을 잊지 말자면서 2차 전지 등 신상품 개발에 매진

- 소니와 마찬가지로 샤프는 <긴프로>을 통해 수많은 상품을 출시하여 히트화시키면서 성장을 지속

- 샤프의 쯔지 회장은 ‘전탁경쟁을 통해 축적한 액정기술을 신상품 개발에 돌리지 않았다면 오늘날의 샤프는 존재하지 않았을 것‘이라고 강조하면서 위기의식을 고취시키는데 주력

<카시오의 위기극복 사례>

□ 카시오는 창업(1963년)이 되자마자 치열했던 ‘전탁 경쟁’의 소용돌이에 휘말리게 되어 사활을 건 생존경쟁을 전개

- 당시 전탁사업에 참여했던 업체중에서는 샤프와 카시오 등 2개사만 살아남았을 정도로 치열한 경쟁을 벌였음

- 샤프조차 전탁 사업에서 패하면서 주력 사업을 반도체 및 액정 분야로 이전시킬 정도로 카시오는 전탁사업에서 최후의 승리자가 됨

□ 카시오는 샤프와의 ‘전탁경쟁’, 1,2차 오일쇼크 및 엔고 등으로 몇차례의 위기상황을 겪게 되지만, 이를 잘 극복하여 오늘에 이름

- 1차 위기는 1968년 샤프가 컴팩트한 전탁의 출시에 성공하자 카시오는 사세가 위축될 정도의 위기상황을 겪게 됨
→<카시오미니>라는 저가(1만엔대)의 전탁 출시에 성공하여 위기를 극복

- 73년 1차 오일쇼크로 전탁의 수요가 급감하고 영업이익이 90%나 줄어들 정도의 위기상황이 도래
→LSI 탑재를 통한 輕薄短小型 칩을 개발해 코스트 절감(cost performence) 등을 실현해 경영위기를 극복

- 86년에 시작된 엔고로 수출이 크게 위축되는 등 위기가 재차 도래
→복합화(LSI+ Soft+ 접합기술)된 디바이스의 개발로 위기를 극복

□ 카시오는 전탁, 시계 및 악기 등 3가지 품목을 수익원으로 확정하고 이들 분야의 신제품 개발을 강화

- 90년대 후반 전자시계인 를 출시해 선풍적인 인기를 끌면서 경영실적이 크게 호전
→97년 결산에서 매출액 3,840억엔에 경상이익이 260억엔에 이르러 경기불황에도 불구하고 카시오는 사상 최고의 경영실적을 달성

- 하지만, 전탁, 시계 및 악기 등의 분야에 집중한 나머지 최근 급성장하고 있는 모바일 분야의 신상품 출시가 늦어지는 등 장래를 우려하는 목소리가 나오기 시작


Ⅳ. 아사히맥주

◇ 전전 아사히맥주의 전신인 대일본맥주는 기린맥주와 더불어 일본 최대의 맥주회사로 성장하였지만, 1949년 삿포르맥주와 강제로 분리되면서 사세가 급속히 약화되기 시작

- 85년 아사히맥주는 기린맥주의 공격과 산토리의 신규 진출로 시장점유율이 10% 이하로 떨지는 등 최악의 경영위기를 맞았음

◇ 86년 새로 취임한 히구치(스미토모은행 출신) 사장이 ‘전례가 없으므로 하겠다’는 역발상 전략하의 경영개혁 운동을 추진하면서 신제품(수퍼드라이 등) 출시에 성공해 기적적으로 회생

- 최근 아사히맥주는 40% 전후의 시장점유율을 보이면서 기린맥주와 선두 경쟁을 벌이게 될 정도로 경영실적이 회복

□ 전전 아사히맥주의 전신인 대일본맥주는 기린맥주와 더불어 일본 최대의 맥주회사로 성장

- 패전으로 일본에 주둔한 미군정(GHQ)은 1949년 대일본맥주를 아사히맥주와 삿포르맥주로 2분화

- 그 결과로 아사히맥주의 힘이 완전히 분산되어 기린맥주에 비교되지 않을 정도로 사세가 급속히 위축

□ 85년 아사히맥주는 창사 이래 최악의 불황을 맞으면서 기업 존폐의 심각한 위기 상황에 봉착

- 기린맥주는 음식점, 가정 등을 대상으로 적극적인 판매활동을 전개하여 시장점유율(61.4%)을 높이면서 맥주시장을 완전히 석권

- 양주 전문업체인 산토리가 맥주시장에 신규로 참여하자 아사히맥주의 시장점유율은 더욱 낮아져 10% 이하로 전락

《85년 당시의 아사히맥주 분위기》

◇ ‘이대로 가다가는 회사가 망하게 될 지도 모른다’는 위기감이 만연

- 경영실적의 부진을 대규모 경비절감이나 원재료 등의 감축을 통해 모면하거나, 밀어내기식 판매로 대처하는 등 비정상적인 분위기

◇ 시장이 포화 상태로 빠져들고, 酒稅가 인상되었으며, 와인 등 여타 술과의 경쟁이 격화되는 등 외부환경도 크게 악화되어 위기감이 팽배

□ 86년 3월 히구치 사장(스미토모은행의 임원 출신)이 새로 취임하면서 대대적인 경영혁신 운동을 전개

- ‘전례가 없으므로 할 수 없다’는 그때까지의 원칙을 완전히 뒤엎고 ‘전례가 없으므로 하겠다’라는 전향적(플러스)인 역발상 전략을 제시

- ‘타인의 흉내는 내지 말자’면서 기존의 맥주 맛과는 완전히 차별화된 맥주 고유의 특성에 맞는 신제품 개발에 주력
→최고급 원재료를 외국에서 비싸게 구매해 맥주를 만드는데 사용

□ 고쿠기레, 수퍼드라이 등의 신제품을 출시해 히트하면서 아사히맥주의 경영실적이 크게 개선되고, 경영위기에서 벗어남

- 기린맥주와의 시장점유율 격차가 대폭 축소
→9.6%(85년)에서 30.4%(96년)으로 크게 변화

- 지금은 시장점유율이 40%에 육박하면서 기린맥주와 선두 자리를 놓고 치열한 경쟁을 전개중

□ 히구치 사장의 ‘역발상 전략’을 경영개혁의 핵심으로 삼아 위기극복에서 나선 것이 아사히맥주 성공의 배경

- 사장이 기존의 경영관행을 깨고 새로운 아이디어를 수용하는 등으로 위기극복에 앞장

《아사히맥주의 역발상 전략 내용》

- 자사 결점에 대한 경쟁업계의 충고를 수용(좋은 원료, 신선도 유지 등)
- 원재료의 구입비를 아까와하지 말 것(불황이라도 원료는 고급을 사용)
- 공장이나 현장은 좋은 물건 만들기에만 주력(공장의 원가제도를 폐지)
- 영업에서 번 돈은 광고에 모두 사용(일정 이익 외는 광고 선전에 사용)
- 상품개발 최대의 적은 사내(참신한 아이디어가 생성되게 분위기 조성)
- 고객의 무리한 요구를 상품 개발에 반영(이율배반적이라도 수용)
- 신체 장애자 채용으로 직장 활성화 도모(장애자 차별 폐지)
- 노조의 요구에 앞선 대우 개선(구체적인 대우를 회사가 먼저 제시)
- 감사의 마음을 가지게(큰일 났다는 등의 극단적인 용어 사용 자제)


Ⅴ. 야마토운수

◇ 창업이후 순조롭게 성장을 거듭하던 야마토운수는 고도 경제성장기의 새로운 물결(장거리 운송)에 늦게 대처하여 타사에 밀리기 시작

◇ 70년대에 들어와 새로 취임한 오쿠라 사장은 경영위기에서 벗어나기 위해 새로운 개인화물 고속배달 방식인 ‘택배’제도를 도입해 성공

- 택배 사업에 집중하기 위해 미쓰코시백화점 및 마쓰시다전기 등의 대형 고객마져 업의 개념과 맞지 않다는 전제로 거래를 중단

◇ 택배 사업의 발전을 방해했던 ‘국철(JR)’이나 ‘우체국’ 등의 저항에도 굴하지 않고 택배 사업 발전에 주력하여 성장을 지속

□ 야마토운수는 창업(1920년)후 활어 운송을 시작하면서 순조롭게 출발

- 신용을 바탕으로 오랜 역사를 가진 일본 최대 규모의 백화점인 미쓰코시백화점의 상품 운송을 맡으면서 사세가 급속히 신장

- 특히 전국에 산재해 있는 마쓰시다전기의 가전 제품 운송까지 맡으면서 야마토운수는 성장을 지속

□ 하지만, 고도 경제성장기(1960~75년)의 새로운 물결에 늑장 대처하면서 타사와의 경쟁에서 패하게 됨

- 물동량이 크게 늘어났던 장거리 화물의 대량 운송 분야에서 일본통운, 세이노 운수, 후쿠야마 운수 등의 트럭 강자에게 밀리기 시작

- 경쟁려을 가졌다고 자부해온 백화점 상품의 운송이나 소형 화물 분야에서도 사가와큐빈과 같은 신흥 업체의 등장으로 흔들리기 시작

- 특히 73년 1차 오일쇼크라는 강력한 펀치를 맞으면서 야마토운수는 다운 직전의 위기 상태에 빠졌음

□ 창업자의 뒤를 이어 새로 취임한 오쿠라 사장은 불황탈출을 위해 필사적인 노력을 시작

- 개인화물의 고속 배달 방식인 ‘택배’라는 새로운 화물운송 제도를 창안하여 운영

- 야마토운수는 ‘한치의 실수없이 고객과 약속한 시간에 정확하게 배달’한다는 뜻의 검은 고양이 ‘구로네코’를 회사의 심벌로서 채택

□ ‘구로네코 택배’의 수요가 급증하면서 경영실적이 크게 개선되어 경영위기 탈출에 성공

- 택배 서비스의 질적 제고를 위해 화물 정보관리 시스템인 ‘NECO 토탈 시스템’을 구축(1973~75년)

- 개인화물 택배에 경영자원을 집중적으로 투입하기 위해 반세기 이상 거래해 왔던 대고객인 미쓰코시백화점과의 거래를 완전히 중단(1979년)하였고, 마쓰시다전기의 제품 운송도 중지

□ 온갖 역경에도 굴복하지 않고, 택배사업에 집중해 크게 성공하자 야마토운수는 초우량 기업으로 성장

- 정부의 지원을 받았던 경쟁업체인 국철(JR로 민영화)의 조직적인 로비로 택배 사업을 육성해 가야할 주무부서인 운수성마져 방해로 일관
→운수성과 타협하지 않고 줄기차게 ‘택배’ 사업의 육성을 추진

- 우체국의 소포 운송 제도와도 경합을 벌이면서 고객을 찾아가는 등의 서비스 질 제고로 택배 사업을 키워 나갔음
→당시 국철이나 우체국이 ‘짐을 가져오라, 그러면 보내 주겠다’ 라는 고압적인 자세를 견지했던 것과는 대조적

□ 야마토운수는 인터넷 발달과 시장개방 등의 새로운 대경쟁 시대를 맞아 서비스의 강화 등을 활발히 추진하고, 경쟁력을 키워 나가고 있는 중

- 최근 미국의 대형 운송업체인 UPS, DHL 등의 일본시장 진출로 경쟁이 격화되고 있는데 대해 정보시스템 재편 등으로 대처