지식을 지혜로 바꿔 기업가치를 높인다


지금, 시대를 상징하는 키워드라고 하면 '뉴 이코노미'를 가장 먼저 들 수 있을 것이다. 그러나 이것은 소위 인터넷이나 닷컴 컴퍼니 등의 대두만을 나타내고 있는 것은 아니다. 오히려 새로운 경제의 구조, 가치관의 패러다임 시프트가 생겨나는 것을 의미하고 있다.

기업을 둘러싼 가치관도 크게 변화하고 있다. 지금까지 기업이 가치로 여겨온 매출이나 이익의 규모뿐만 아니라, 스테이크홀더(이해관계자)는 다른 척도에 의해 기업가치를 판단하게 됐다. 기업가치를 어떻게 높일 것인가. 뉴 이코노미에 있어서의 중요한 키워드의 하나가 여기에 있다.

뉴 이코노미 시대는 다시 말하면, '놀리지 이코노미'의 시대이기도 하다. 거기에는 네가지의 드라이버(촉진요소)가 있다.

첫번째로 글로벌화, 합종연횡(合從連衡), 연결의 시대에 들어섰다. 두번째로 인터넷으로 대표되는 새로운 테크놀로지의 대두가 눈부시다.

세번째로, 인탠지블(무형자산)이 중시되기 시작했다. 눈에 보이지 않는 가치, 예를 들면 리더십이나 브랜드, 놀리지 등이 기업으로서의 시장가격을 좌우하게 됐다.

그리고 마지막으로, 유능한 젊은층의 인재쟁탈전이 전개되고 있다. 영어로 말하자면 '워 포 탤런트'다.
이러한 뉴 이코노미 속에서 대규모의 제휴와 협력 등 지금까지는 없었던 대변혁이 일어나고 있다.


키워드 1 - 인탠지블
눈에 보이지 않는 자산가치를 어떻게 높일 것인가?


뉴 이코노미의 대변혁 속에서 가장 요구되고 있는 것이 인탠지블의 가치최대화다. 그것이 기업의 시장가치, 즉 경쟁력의 원천이 된다.

고객의 입장에서 보면, 기업으로서의 최대의 가치를 제공하기 위해서는 사원 한사람 한사람의 코어 컴피턴스를 높이던가, 또는 조직, 회사로서의 코어 컴피턴시를 끌어올릴 수밖에 없다. 그러기 위해서는 단순히 눈에 보이는 상품이나 서비스의 가치뿐만 아니라 눈에는 보이지 않는 가치를 높여나가는 수밖에 없다.

그렇다면 그 눈에는 보이지 않는 가치란 무엇인가? 예를 들면 리더십, 혹은 브랜드력 그리고 업무방식, 즉 프로세스 등도 무형자산 속에 포함된다. 그리고 이런 무형자산 속에서 가장 주목받고 있는 것이 놀리지, 지적 자산의 최대화다. 지적 자산의 가치를 높이는 것은 사원의 컴피턴스를 높이는 것을 의미한다.

기업은, 말할 필요도 없이 한사람 한사람의 사원이 고객에 대해서 갖가지 가치를 제공하고 있다. 말하자면 부가가치의 제공이 직무인 것이다. 지금까지는 사원 개인의 경험=개인지(개인 놀리지)를 토대로 회사에서 조금 배운 조직지(知)를 다소 더해서 가치제공을 해왔다.

그러나, 개인이 부가가치를 높이기 위해서는 개인의 노력에 맡기고 그 개인지의 확대를 기다리는 것만으로는 부족하다. 개인지의 확대에는 한계가 있고 또 시간도 많이 걸린다.

그래서 개인이 경험한 가치를 창출하는 놀리지를 일단 회사 내에서 공유하고 거기에서 한사람 한사람이 그 조직지를 활용할 수 있는 구조를 만들어낸다.

이렇게 해서 비로소 한사람 한사람이 제공하는 가치는 높아지고 회사라고 하는 조직으로서의 경쟁력과 우위성을 낳게 된다. 이러한 흐름이 지금의 변혁기를 맞아 놀리지 매니지먼트로서 주목받고 있다.

거기에서는 기업전략도 현장과 동떨어진 '전략입안(戰略立案)'이 아니라, 사원 한사람 한사람이 미션(사명)을 의식하고 자신이 지금 해야할 일을 실행에 옮기는 전략적인 발상이 요구되게된다. '전략창조'라고 하는 이유가 거기에 있다.

뉴 이코노미 아래에서는 요구되는 기업가치도 크게 변화해간다. 그래서 밸류 다이내믹스란 개념을 사용하여 어떻게 기업의 가치를 창출할지를 정리하고자 한다

먼저, 기업의 가치를 측정할 경우, 지금까지는 토지나 건물 등의 유형자산, 그리고 자본금이나 현재의 예금 등의 금융자산에만 주목했다. 대차대조표에 기재되어온 밸런스의 항목이다.

그러나 지금부터는 눈에는 보이지 않은 자산, 즉 고객이나 판매채널, 그리고 종업원이나 협력회사 등의 가치를 어떻게 높여갈지가 기업의 경쟁력에 직결된다. 중심에 있는 리더십과 브랜드, 전략 등 오거나이제이셔널한 힘이야말로 무형자산의 전형이며 그것이 기업가치를 높여가는 원동력이 된다.

이러한 새로운 가치관을 토대로 했을 때, 기업으로서 이 좌우의 밸런스를 어떻게 취해갈 것인가? 새로운 비즈니스 모델은 이 온 밸런스와 오프 밸런스의 균형에서 창출된다.

하지만 그럼에도 불구하고 리스크는 당연히 발생한다. 그래서 리스크에의 대응, 그리고 자산의 포트폴리오를 정기적으로 재평가해간다. 더욱이 눈에 보이지 않는 자산을 활용해가기 위해서 정보시스템과 IT투자를 실행하고 관리하면서 배우게 하는 시스템이야말로 기업가치를 높여나가기 위한 경영의 바람직한 존재양식이 된다.


키워드 2 - 놀리지 매니지먼트
회사를 바꾸고, 인간을 바꾸는 知의 확대란?


놀리지 이코노미 아래에서는 종업원이 단순한 레이버(노동력) 제공에 머무는 것은 불가능하다. 뿐만 아니라 놀리지 워커로서 요구되는 가치의 질도 크게 달라진다.

놀리지 매니지먼트란 기업의 경쟁력을 높이기 위해서 조직이 갖고 있는 지(知)를 종업원 전원이 공유화하고 그것들을 활용함으로써 새로운 지혜를 창출해나가는 것이다. 말하자면 지의 확대, 확충을 구하는 수법이다.

그렇다면 지금 왜 놀리지 매니지먼트인가? 지금까지 일본기업은 부서 단위나 사업부 단위에서는 확실히 지의 공유가 상당히 진전시켜왔다. 그러나 종업원 한사람 한사람의 스킬이나 지식을 한층 더 확대하기 위해서는 영업사원은 제조의 놀리지도 공유화해야만 한다. 대부분의 일본기업은 종적 조직으로 이러한 놀리지의 공유는 그다지 진전되지 않았다.

이전에는 미국기업도 마찬가지 상황이었다. 하지만 90년대 초에 미국은 BPR(비즈니스 프로세스 리엔지니어링)을 추진했고, 그 연장선상에서 놀리지 매니지먼트에 이르렀다.

미국기업은 BPR을 통해서 조직의 벽을 넘어 횡단적으로 고객의 입장에 서서 프로세스의 재평가를 실시했다. 그 결과, 가장 필요한 정보는 무엇인지, 그에 다다르기 위해서는 어떻게 하면 좋은지에 대해서 궁리하다가 95∼96년에 놀리지 매니지먼트라는 발상이 탄생했다.

미국기업은 어떤 의미에서는 프로세스주의로 변했다. 비즈니스 프로세스의 워크숍이나 트레이닝을 추구하고, 종업원 한사람 한사람이 자신의 학습으로서 해야 할 일을 익혀갔다. 그래서 산업의 구조전환이 진행됐다.

반대로 일본기업은 결과주의에 빠져 코스트 삭감의 구조조정으로만 치우치고 말았다. 일본의 승리패턴인 유형자산의 유효활용 플러스 개선이라는 독자적인 수법은 통용되지 않게 됐다.

물론, 일본에서도 부분적으로는 여러가지 베스트 프로세스는 만들어져왔다.

다만 개인의 스킬을 최대화하기 위한 놀리지 매니지먼트와 씨름해온 기업은 적다. "배우기보다는 익숙해져라"는 식으로는 스피드를 따라갈 수 없다. 놀리지 데이터 베이스를 두고 필요할 때 필요한 정보를 제공하는 시스템을 만들어서 학습하는 조직으로 만드는 편이 개인의 성장도 보다 빨라진다.

놀리지 매니지먼트의 도입을 성공시키기 위한 드라이버(촉진요소)는 네가지가 있다. 첫번째는 경영 톱 자신이 지금까지의 업무 수행방식을 바꿔서 경쟁력을 높인다는 강력한 메시지를 발표하는 것이다.

그리고 상호간에 신뢰할 수 있는 기업문화와 기업풍토를 만들어가기 위해 노력해야 한다. 거기서는 놀리지를 제공한 것과 그것을 응용해서 성과를 올린 것의 양쪽을 평가하는 환경조성이 불가결하다.

게다가 업적평가의 재검토도 필요하다. 놀리지 매니지먼트 도입에 대한 공헌도와 활용도를 측정하는 평가기준을 만들어야 한다. 마지막으로, 기술적인 사용의 편리성도 당연히 고려할 필요가 있다.


키워드 3 - 스테이크홀더 가치
놀리지가 연결하는 프로세스 혁명을 위해


놀리지는 조직의 의사결정과 실행을 촉구하기 위한 가치있는 정보다. 그러므로 놀리지는 조직내외에서 혈액과 같이 면면히 흐르는 것이 중요하다. 거기서 요구되는 것은 프로세스 지향의 사고방식이 된다.

놀리지 매니지먼트는 종업원은 물론 외부의 협력회사 등도 포함하여 밸류 체인을 구축해 최대로 가치있는 정보를 일찍이 받아들이는 것을 목표로 한다.

예전 같으면 자사의 효율만을 생각하고 서플라이어나 파트너의 효율은 고려하지 않아도 괜찮았다. 그러나 지금은 업무 프로세스 전체의 밸류 체인을 구축해가야만 한다. 어떤 의미에서는 밸류체인의 확대가 요구되고 있다.

앞으로 연결시대를 맞이하여 지금까지와 같이 본사의 숫자만을 생각하는 것은 용납되지 않는다. 주주(株主)쪽도 "저곳은 업자에 대해 간섭만 일삼고 있기 때문에 업적이 늘지 않는다"와 같은 의식개혁이 진행될 것이다.

모든 업무의 프로세스를 1개사에서 커버하지 않고 제각기 강점을 가진 기업이 프로세스를 축으로 하여 마치 하나의 조직체와 같이 통합해간다. 밸류 체인의 진수(眞髓)는 거기에 있다. 부분최적(最適)이 아닌, 스테이크홀더 전체의 최적화를 도모한다는 사고방식이다.

그리고 이 각 프로세스를 연결하는 것이 놀리지다. 놀리지의 흐름으로 결합되어서야 비로소 조직으로 활용할 수 있는 놀리지의 질도 향상되어간다.

실제로 미국에서는 일본에서 시작한 저스트 인 타임을 BPR로 진화시켜간 결과, 놀리지 매니지먼트에 이르렀다. 다시 말하자면 각 업무의 프로세스에서 어떤 정보가 있으면 가장 좋은 서비스를 제공할 수 있는가를 생각하고, 개인에게 어떤 타이밍에서 어떤 정보를 제공하는지를 분명히 했다. 그리고 공장 노동자뿐만 아니라 화이트칼라와 경영전반에도 응용했다.

미국기업은 80년대까지의 일본기업의 성공을 철저히 학습하여 그것들을 프로세스 속에서 응용해갔다. 놀리지를 활용한 학습의 축적이 도모되도록 엠파워먼트(empowerment)를 실천하고 학습하는 조직으로 바꿔만들었다.

분명히 그 엑기스는 일본에서 출발했다. 그렇지만 미국에서는 밸류 체인을 조감(鳥瞰)하여, 스테이크홀더 가운데 조금이라도 불이익을 입는 곳이 있다면 전체적으로는 비효율이 되므로 궁극적인 효율을 추구하려면 놀리지를 매개체로 한 밸류 체인의 구축밖에는 없다는 점을 깨달았다.

예를 들면 계열 그 자체도 뉴 이코노미 시대에서는 e프로큐어먼트(전자상거래를 이용한 부픔 등의 조달)로서 스피드를 지닌 다른 개념처럼 등장한다. 계열에서 협력회사를 모으는 형태는 비슷하지만, 더욱 넓게 전세계로 네트워크를 확장시켜서 고객이 가장 기뻐할 최선의 작업방식을 추구하고 있다.

뉴 이코노미라는 커다란 변혁을 놓치지 않기 위해서는 일본기업에는 없는 새로운 비즈니스 모델, 새로운 법칙을 찾아내는 노력을 빠뜨릴 수 없을 것이다. 거기에는 놀리지를 매개체로 한 부가가치경영이 키워드가 된다.