창업과 수성의 경영학

Ⅰ. 大企業도 망할 수 있다

Ⅱ. 30년을 넘기기 어려운 企業의 壽命

Ⅲ. 왜 守成이 어려운가

Ⅳ. 제2창업이 필요한 시점

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Ⅰ. 大企業도 망할 수 있다

□ 불황으로 기업의 전반적인 부도가 늘어나는 가운데 한보사태 이후 대기업들의 몰락사태가 이어지고 있음

- 작년 초반이후 중소·중견기업들의 부도율이 증가

- 작년말과 금년초 우성, 한보 등 대기업의 산발적인 대형 부도사태가 발생

- 삼미 부도이후 많은 대기업들이 부도가 났거나 부도위기를 맞고 있고, 금융시장의 경색이 겹쳐 대형도산의 위기감이 광범위하게 확산되는 중

□ 업종과 규모에 관계없이 부도가 나고 있으며 특히 규모가 클수록 오히려 취약한 양상을 보여주는 「大企業의 受難시대」로 접어들었음

- 지금까지 특수 기업, 특정 업종을 제외하고는 중소·중견기업 부도가 주종이었으나 이제는 한보, 삼미, 진로, 삼립 등 업종이나 규모에 상관없이 경영위기사태에 직면

□ 최근의 기업위기는 단순히 경기침체로 인해 비롯된 것이 아니라 산업구조의 급변, 국내외 시장개방과 大競爭(Mega competition)의 시작 등과 같은 구조적 요인으로 인해 발생

- 과거 국내업계는 三白産業(50년대말), 차관기업(70년대초), 중화학기업(80년대초)의 부실화 등에서 보듯이 구조변화에 따라 10년에 한번씩 대형위기를 경험한 바 있음

□ 금융경색과 악성루머가 대기업들의 몰락을 가속시키는 악역을 하고 있음

- 대형부도에 따른 경제적 악영향을 차단하기 위해 운영중인 부도방지협약이 자금의 흐름을 억제시키는 부작용을 낳고 있고

- 악성 루머까지 나돌아 비교적 견실한 경영을 하고 있던 그룹들까지도 곤욕을 치루고 있음
·세계 방수포시장의 35%를 차지하고 있던 교하산업은 루머로 인한 금융기관의 자금회수로 끝내 부도로 결말

□ 부도를 내는 기업들은 공통적으로 환경의 구조적 변화에 더디게 혹은 반대방향으로 반응을 하였고, 치열해지는 경쟁하에서 생존하는데 필수적인 경영의 역량을 갖추지 못하였음

- 한보의 경우 시대변화를 적확하게 읽고서 자체역량을 갖추려는 노력을 보다 강화했더라면 과도하게 정치와 밀착하는 일도 없었을 것임

- 다른 부도기업들도 무모한 영토확장, 과도한 부채의존, 방만한 경영, 후계 경영자의 경험부족 등으로 인해 최악의 길을 걸었음

□ 기업은 일단 부도가 나게되면, 그것도 최선을 다하지 않아 부도를 낸다면 이는 다양한 이해관계자에게 막대한 물질적, 정신적 피해를 주는 것임

- 기업 부도는 경영자는 물론 종업원, 거래선, 지역사회에 막대한 피해를 안겨주고 기업내에 축적했던 무형의 자산(기술, 경영, 인적관계 등)을 멸실시킴

? 기업은 흥망과 성쇠가 불가피한 수명이 있는 존재이나 노력 여하에 따라 100년 이상의 장수를 누릴 수도 있음

- 미국의 GE, 일본의 왕자제지, 국내의 두산 등은 100년을 생존

- 일본 기업들이 1차 오일쇼크 이후 고도성장기가 끝나면서 그리고 80년대말과 90년대초 엔고와 버블 붕괴로 큰 시련을 맞이했던 것처럼 국내기업들도 어려운 시기를 맞고 있음

□ 현재 부도가 났거나 부도위기에 직면한 대기업들은 창업에는 성공했으나 수성에 실패한 사례들로써, 기업도 생물체와 같이 수명을 연장하기 위해서 끊임없는 노력을 해야 함

- 외부환경과 사업내용과 조직을 항상 점검하고 위기의식으로 끊임없는 자기변신을 추진해야 기업의 수명을 연장시킬 수 있음

□ 결국 최근의 대기업들의 부도사태는 우리 경제와 기업경영의 틀이 근본적으로 바뀌어야 함을 시사하고 있음

Ⅱ. 30년을 넘기기 어려운 企業의 壽命

1. 한국은 기업부침 더 격심

□ 기업수명은 평균 30년이하라는 것이 업계에서는 상식으로 통함

- 日本經濟新聞社가 80년대 후반 급격한 엔고로 일본기업의 부도가 연발하자 기업의 수명에 대해 실증적인 조사를 한 결과, 일본기업의 평균수명은 30년에도 못 미치는 것으로 나타났음
·1896∼1982년 사이에 매출기준 상위 100대기업에 등록된 기업은 413개사(9회 기준시점중 기업당 2.5회 등록)
·한 기업이 번창하여 우량기업으로 남아있는 기간은 30년이 채 못되며 86년간 지속적으로 이름을 등록하고 있는 회사는 「王子製紙」뿐

- 기업역사가 짧은 한국의 경우 36년간(1955∼1991년) 100대기업에 342개사가 얼굴을 내밀어 기업의 부침이 일본보다 격심

□ 국내 기업의 지난 30년간의 100대기업「生存率」은 16% 정도로 낮음

- 국내 기업중 30년간(1965∼1995) 100大에 잔존한 기업은 16個社

- 65년의 10대기업중 95년에 10大기업으로 남아있는 기업은 하나도 없음



- 일반적으로 경제발전 초기단계에는 기업의 부침이 격심하다고는 하지만 30년간 세계기업의 100대기업 생존율 38%, 미국기업 21%, 일본기업 22%와 비교하여 낮은 생존율을 보임

? 국내 기업의 수명이 상대적으로 짧은 것은 산업구조의 변화가 빠르고 경제외적인 충격이 많았기 때문임

- 기업의 수명을 결정짓는 가장 중요한 요인은 산업구조의 변화로 인한 수요조건의 변화이며, 변화하는 고객의 니즈에 따라 자기변신으로 이를 따라가지 못하면 도태하기 마련



2. 기업壽命 연장에의 도전

□ 기업은 창업기에는 기업가정신에 충만하여 애벌레 처럼 활발하게 성장을 하지만 어느새 성숙기를 맞이하여 쇠퇴의 길로 접어들기 쉬움

- 일본경제신문사는 「어떠한 기업도 본업비율이 7할 이상이고, 종업원의 평균연령이 30세이상이면 성숙·쇠퇴의 길로 접어 든다」고 진단
·중핵사업이 여건변화로 성숙되고 기업조직은 젊음을 잃어버려 쇠퇴가 가속

□ 예외적으로 수백년을 이어오는 가족기업들이 있으나 이는 특정분야의 특화된 기술을 가진 중소기업에 국한됨

- 수백년 전에 창업한 독일 중소기업들은 ▷특정분야에서의 최고의 경쟁력 ▷세계시장을 공략하고 압도적 점유율 확보 ▷보수적이면서 근성있는 기업문화 등의 특징을 가지고 아직도 활동중

- 일본 종합상사들의 뿌리는 에도시대의 상인들이지만 이는 商號와 정신을 계승한데 지나지 않으며 완전히 다른 기업으로 보아야 함

□ 일반적인 기업들이 장수를 누리기 위해서는 강인한 체질로 수차례 존망의 위기를 극복해내어야 하며 조직의 젊음을 유지하기 위해 부단한 노력을 해야만 함

- 미국의 GE, HP 등이 우량기업으로 장수하고 있는 것은 시대조류를 선점하는 과감한 변신과 혁신적 조직문화가 있기 때문

- 일본에서 100년간 100대기업에서 속해 있는 왕자제지는 제지라고 하는 업종의 특수성에 상당부분 기인하며, 도전적 문화와 자기변신에 모범적인 기업으로는 소니가 대표적

- 국내에서는 해방 전후 그리고 60년대 고도성장기 이후에 주로 창업이 이루어졌기 때문에 창업 50년을 넘긴 주요 대기업들(삼성, LG, 현대 등)이 장수하는 기업에 속함

≪ 소니의 수명연장 노력 ≫

◇ 1982년에 새로 취임한 소니의 大賀典雄 사장은 β방식 비디오의 패배, 악성재고로 위기의식을 느끼고서 대개혁을 단행한 이후 CD, 소프트의 성공으로 우량기업의 명성을 계속 유지하고 있음

- 83년 소니의 매출, 이익이 급락하였고 매스컴은 소니의 위기에 대해 집중포화를 퍼부었으며 13시간의 마라톤 주주총회를 개최하기도 했음

◇ 창업이래 우월한 기술경영, 자사브랜드 중시의 독특한「소니이즘」을 견지해 왔으나 β방식 패배이후 VHS 테이프 생산, 8밀리비디오의 OEM생산, 반도체 외판 등 당시까지 소니의 문화로서는 생각할 수 없는 코페르니쿠스적인 대전환을 시도

- 소니의 기업문화는 지금까지 OEM을 굴욕으로 생각할 만큼 기술에 대한 자존심, 자사 브랜드를 고집

◇ 기업의 榮枯盛衰는 분기점에 섰을 때 경영자의 선견력에 의한 경영판단이 무엇보다도 중요함. 大賀典雄 사장의 개혁은 시대의 변화에 철저하게 대응하고 사내에 위기의식을 불어넣기 위한 것이었음

- 불량재고처리를 위해 1만엔의 상품을 회계재평가 후 1엔으로까지 계상하거나 해외자회사에는 재고가 없어질 때까지 출하를 중지시켜 위기를 이겨내는 정신력 배양

- 大賀典雄 사장은 소니존망의 갈림길이라 생각하고 마치 도산기업의 재산관리인 처럼 행동하였으며 이에 소니의 임직원은 처음으로 위기의식을 느꼈음

- 철야도 마다않는 특별경영회의를 설치하였고, 독립채산제를 실시하는 등 조직개혁을 과감하게 시행

◇ 소니는 한번의 개혁으로 10년밖에 연명하지 못한다는 정신으로 개혁을 단행하고 있는데 1994년에는 일본최초로 컴퍼니제(사내 독립회사)를 도입하여 이후 소프트, 게임기 등에서 대성공을 거두고 있음

- 최근에는 미국식 이사회제도를 도입하는 경영지배구조의 변혁을 시도
Ⅲ. 왜 守成이 어려운가

1. 기업을 둘러싼 地殼이 흔들린다

□ 최근들어 기업경영을 둘러싼 외부환경이 경제시스템, 산업구조, 기업경영방식, 가치관 등 모든 면에서 근본적으로 변화하는 「大構造調整 」시대에 접어들었음

- 외부환경요인 : 정보기술의 급속한 발전으로 주요 산업이 정보통신·소프트 산업으로 중심을 이동하고 있고, 전세계로 시장과 경쟁상대가 확산되고 있으며, 사회·경제시스템도 각국이 일치하는 방향으로 변화

- 국내요인 : 경제가 고도성장에서 안정성장으로 바뀌어 기존 산업의 국내수요가 감소하고 있는 반면 이를 대체할 수 있는 차세대의 신규산업은 성장이 더디어 지금까지와는 달리 새로운 사업기회를 찾기 어려움

□ 대구조조정의 시대에는 기업의 신축성이 발휘되어야 하지만 기존의 관행과 제도가 환경변화를 따라가지 못하고 있고, 사업구조나 종업원의 리스트럭처링도 여의치 못하여 기업들의 부도로 이어지고 있음

- 국내기업은 實利보다 外華內貧을 추구하는 경향이 강하여 차입금 비율이 높고 다소의 금융불안에도 영향을 크게 받음

□ 경제가 고도성장에서 안정성장기로 접어드는 과도기에 지각의 흔들림에 따라 부도가 많아지는 것은 선진국들이 이미 경험한 바임

- 일본은 1970년대의 두차례의 석유위기 등 구조조정 과정들을 겪으면서 기업부도가 속출했으며 이를 넘긴 기업들이 오늘날까지 번영을 구사
·캐논은 75년 상반기 창업이래 첫 적자라는 위기에 처하여 당시 상무를 새로운 사장으로 발탁하여 성공적으로 극복

- 미국도 80년대에 대구조조정기를 맞이하여 벤처 등 신규산업에 대한 활발한 투자로 산업구조를 정보통신·소프트 등 고부가가치산업 중심으로 전환하여 현재 번영을 누리고 있음

≪ 일본 企業史의 대표적 멸망 사례 :「安宅産業」소멸 ≫

◇「安宅콜렉션(골통품수집)」으로도 유명한 1907년 창업의 大阪 명문기업이며 일본의 10대종합상사 중의 하나였던 安宅産業은 1977년에 宿敵인 伊藤忠商事에 흡수합병됨으로서 소멸됨

◇ 戰前에는 官營 八幡製鐵所의 지정도매상이 된 후 번창하였으며 창업자인 安宅彌吉은 大阪商工會議所 회장까지 지낸 존경받았던 일류재계인사

◇ 창업자의 사후 1943년경부터 사세는 기울기 시작했지만 철강, 공작기계, 목재, 펄프 등의 강점분야로 인해 10대종합상사의 명맥을 유지

◇ 일본은 60년대 후반 자본자유화, 개방경제로 돌입하여 경쟁이 치열해지자 기존의 무역상과 차별화할 수 있는 우수한 인재확보와 자금조달능력을 필요로 하게 됨

- 이러한 능력이 부족한 하위종합상사의 선택은 단독의 확대노선을 지향하느냐, 타사와 합병하느냐의 갈림길

◇ 흥망성쇠의 결정적인 순간에 최고권력자인 安宅英一은 무리한 확대노선을 선택

- 住友商事와의 합병제의에 수뇌회의에서는 이를 수락키로 결정하였으나 安宅英一은 이를 거부

- 安宅産業은 에너지사업에 신규진출키 위해 카나다 석유정제사업인 NRC사업에 손을 댔으나 석유위기 등의 원인으로 실패

◇ 자사의 실력을 정확하게 인식하고 住友商事와 합병했더라면 종업원 2/3의 해고를 면하고 기업의 명맥을 유지할 수 있었으나 의사결정자의 독선이 기업을 소멸로 끌고간 사례

- 전근대적 무역상이 고도성장으로 종합상사가 되자말자 도산한 사례로 무모한 다각화, 인사권을 장악한 安宅英一의 정실인사가 실패요인

2. 사업변신의 속도조절 실패

□ 어떤 산업도 번영의 정점에 달하면 쇠퇴의 길로 접어드는 운명을 피할 수 없음. 기업의 사업도 이 흐름에 떠밀려 흘러가기만 하면 기업은 언젠가는 쇠퇴의 운명을 맞게 됨

- 미국 500대기업 중에서 단일사업을 하는 기업수는 점차 줄어들고 관련·비관련다각화를 추진하고 있는 기업수가 증가하는 추세임. 이는 리스크 분산, 범위의 경제 추구, 내부시장의 활용, 후광(Halo) 효과, 복합화의 이점을 누릴 수 있기 때문임

□ 스스로 수명을 연장시키고 새로운 생명을 획득하기 위해 기업은 다각화와 변신을 추구해야 하나 과거의 영광에 안주하거나 기존의 영역만을 고집해서는 생존할 수 없음

- 1945년에 창업한 동명목재는 합판수요의 증가로 번성하여 65년에는 한국 최대의 기업으로까지 성장하였으나 누적되는 적자를 이기지 못하고 80년에 결국 부도를 내고 사라졌음

·원목가격의 폭등, 내부갈등, 자금난 등을 실패의 원인으로 들고 있지만 보다 근본적인 원인은 합판의 수요감소를 예상하고 다각화해야 했음에도 불구하고 오히려 시설을 확대하는 등 시대의 조류에 역행하는 전략을 취했기 때문

□ 다각화는 기업생존을 위해서 필수적이지만 무모한 다각화는 기업을 쇠퇴하게 하는 원인이 됨

- 기존사업과 전혀 다른 업종에 신규 참여할 경우 시행착오를 겪을 위험이 도사리고 있음. 이는 막대한 투자소요자금, 시장침투의 어려움으로 신규사업 리스크가 크기 때문임

- 최근의 대기업 부도는 무모한 다각화를 추진했거나「다각화는 체력이 있을 때 추진해야 한다」고 하는 다각화의 적정시기를 놓쳐버림으로 인해 발생

□ 진로는 본업인 소주에서 탈피하기 위해 경쟁이 치열한 맥주, 유통, 건설 등으로 다각화했으나 자금흐름이 나빠져 결국 부도를 내었음

- 경쟁이 치열한 맥주시장 신규진출시 신규설비투자와 광고비를 과다하게 지출했음. 자금회수가 늦은 유통업 진출, 부실건설업체의 인수 등이 자금압박 가중

□ 다각화에는 시기와 범위가 있어서 다각화의 시기를 너무 늦추어서는 안되며 사람, 돈, 물건 등 경영자원의 한도에 벗어난 투자는 재앙을 재촉함

- 다각화의 속도조절이 필요하며 주어진 경영자원의 합리적 배분을 무시한 다각화는 실패로 끝날 가능성이 큼

- 일본의 펄프, 레이욘, 발효화학 업체인 興人은 1인체제의 무계획적인 다각화로 난연성 섬유인 데코란에 집착한 나머지 본업마져도 부진해져 1975년에 파산
·은행의 구제금융을 거부하고 사채를 발행하여 부동산업에 주력하였으나 석유위기후의 국토관리법 시행으로 수익이 악화되어 결국 파산함

3. 경영자 승계의 어려움

□ 기업이 젊음을 유지하고 신규사업으로 과감하게 진출하여 수명을 지속시키기 위해서는 최고경영자의 리더십과 변신의지가 무엇보다도 중요함

- 최고경영자가 갖추어야 할 지도력은 선견력, 정보력, 판단력, 결단력, 행동력, 체력 등

□ 기업이 지속적인 발전을 전제로 하는 이상 후계자에의 승계는 피할 수 없는 경영과제

- 창업 초창기는 물론 기업경영이 안정된 4∼5대에도 사업계승에 실패하는 사례가 많음

- 특히 많은 한국기업들의 부도가 2세경영자의 경험일천과 방만경영에 그 원인이 있으므로 가족경영이 보편화되어 있는 실정을 감안할 때 후계자의 선정문제는 중요한 경영과제임

- 최근 부도를 낸 삼익악기, 삼미 등은 후계자 승계를 둘러싼 내부 갈등 심화, 후계자의 경험부족 등이 부도의 한 원인으로 지적

□ 경영자 승계과정에서 동족기업의 강점을 살리고 약점을 최소화하는 것이 지속 성장의 관건임

- 가족기업은 독선경영, 투명성결여 등의 단점이 있는 반면 강력한 리더십, 빠른 의사결정, 전사적 집중력, 구심력 등의 장점도 보유

·동족기업의 경영자는 목숨을 걸고 경영에 매달리며 회사가 커질수록 실패에 따른 피해가 자신은 물론 가족에게도 막대한 영향을 미치기 때문에 전심전력으로 경영에 몰두함

·샐러리맨 사장은 역전마라톤의 구간선수이지만 오너경영자는 풀코스 마라톤 선수에 비유됨

≪ 일본 야마하의 후계자 선정 실패사례 ≫

◇ 세계최대의 악기 메이커인 야마하는 山葉寅楠에 의해 1800년대 말에 창업되었으나 그후 川上氏에 의한 제2창업으로 번창한 후 川上집안이 60년간 경영해 온 기업임

- 2대인 川上源一은 28년간 지배하면서 중견기업인 야마하를 대기업으로 육성하였고

- 후계자를 자식인 川上浩에게 직접 물려주기 전에 궁여지책으로 일단 전문경영인 河島博사장에게 인계

◇ 河島博 사장은 철저한 합리화를 추진 사업을 활성화시켜 창사이래 최대의 번성기를 맞이 하였으며, 그의 형인 河島喜好도 혼다의 사장이어서 일거에 스타로 부상

- 아들인 川上浩의 존재감이 약해지고 川上源一의 영향력도 약화되자 源 一은 80년에 河島의 지병을 이유로 사장에서 해임하고 스스로 사장에 취임하는 이색 인사를 단행하였고 3년후인 1983년에 경영자적인 능력이 미흡한 川上浩를 후계자로 지명하고 대표권도 위임

◇ 버블붕괴와 피아노 시장의 성숙으로 야마하의 업적은 급하강하였으며 川上浩씨도 경영자 자질의 결여로 회사는 全社的인 쿠테타 분위기에 휩싸이게 되어 浩사장은 취임 8년반만인 92년에 사장에서 물러나고 회장인 川上源一도 회장직에서 사퇴하는 종말을 맞게 됨

4. 몸이 너무 무겁다

□ 한국기업은 지속적인 고도성장을 배경으로 확대일로의 기업경영을 해 왔으며 무엇이든지 하면 돈이 벌리는 시대에 차입경영으로 사업을 확대할 수 있었음

- 본업의 확장은 물론 본업과 관련성이 약한 건설, 부동산, 레저 등의 분야에까지 사업을 확대

- 그 결과 자기자본비율이 24%(96년)로 경쟁국인 대만의 53.9%(95년), 일본의 32.6%(95년)보다 낮은 실정

□ 성장이 계속되고 금융사정이 좋을 때는 차입경영이 유리한 면이 많지만 저성장기에는 금융비용부담이 가중되어 재무구조가 취약한 기업일수록 어려움을 겪게 됨

- 제조업의 금융비용부담률(금융비용/매출액)은 95년 기준으로 5.6%로 일본은 1.3%, 대만은 2.2%보다 크게 높음

- 자기자본비율이 극단적으로 낮은 기업들이 부도나거나 루머에 시달리는 것은 현금흐름이 원리금 상환을 따르지 못하는 차입금의 지렛대 효과(leverage effect)가 작용하기 때문

- 무리한 다각화와 차입경영으로 부도가 난 진로는 자기자본비율이 2.69%에 불과

- 일본의 도요타자동차는 50년대초에 자금흐름의 경색으로 부도의 위기에 몰리고 은행으로부터 사장이 파견되는 뼈아픈 경험을 한후에 「無借入金 경영」으로 전환하여 지금까지 계속하고 있음

5. 정치와의 不可近不可遠 실패

□ 정부가 경제·산업정책을 주도하고 규제로 사업 인허가나 퇴출 등을 직접 규제하게 되면 정경유착의 소지를 제공하여 경영자중에는 경영노력보다 정치와 결탁하여 손쉽게 사업을 하려는 경영자들이 나타남

- 洋의 東西를 막론하고 정치에 의존한 기업경영은 장기간 지속되지 못함

- 일본의 경우 2차대전중에 정치와의 결탁으로 급성장한 콘체른 기업들은 전후에 거의 소멸되었음

- 한국도 최근의 한보 부도는 전근대적인 정치와 기업과의 관계에 경종을 울리는 사건

□ 정치와는「不可近不可遠」의 관계를 슬기롭게 유지하지 못하는 기업은 장기적으로 성장이 불가능함

- 정치를 등에 엎는 기업경영도 안되지만 기업이 정부의 정책에 역행하는 경영전략을 취하거나 정치와의 갈등을 빚어서도 안됨

- 국제상사의 사례는 정치와의 갈등이 기업의 존속에 지대한 영향을 미친다는 좋은 사례

- 일본의 미쯔비시 그룹은 일본의 경제발전전략에 합치하는 사업을 영위하여 “국가와 더불어 발전하는 미쯔비시”라는 기업문화를 가지고 있지만 정치와는 「불가근불가원」의 원칙을 철저하게 지켜 나가고 있음
Ⅳ. 제2창업이 필요한 시점

1. 시대의 큰 조류를 읽어야

□ 기업의 興亡盛衰를 가져오는 격렬한 지각변동은 어느 시기에나 있기 마련임. 지금 한국은 정치, 경제, 사회 전반에서 대구조조정기를 맞고 있어 기업도 이에 걸맞는 새로운 틀을 짜야만 함

- 지금 당장은 고통이 따르겠지만 위기를 호기로 생각하고 일시적인 경기변동에 구애받지 않으면서 지속적인 구조조정에 나서야 함

□ 기업경영의 새로운 틀을 짜는데 반드시 고려해야 할 시대조류는

- 安定成長시대의 도래 : 최근 불황은 구조적 불황으로서 향후 과거와 같은 고성장을 기대하기 어려우므로 저성장을 감수할 수 있는 경영시스템 구축이 긴요

·저성장시대에는 과당경쟁이 일어나 경영의 리스크가 커지므로 비효율적 투자, 무리한 사업확장, 과대설비 투자는 금물

- 중단기적 금융시스템 불안 : 금융기관의 부실채권, 금융의 國際化·自由化로 은행 스스로 경영위기에 직면한 상황이어서 종전의 관행으로 대출받기 어려운 상황이며 자기자본이익률(ROE : 96년, 2.22%)을 제고시켜 실세금리수준(11.88%)에 접근토록 노력해야 함

- 정부정책의 한계 : 재정적자 우려로 경기부양정책 구사에는 한계가 있고 규제완화의 추세이므로 정부에 의존하기 보다는 기업자력으로 위기극복전략을 구사해야 할 시점

- 비관련다각화의 한계 : 저성장시대의 도래, 국제경쟁의 격화, 자본의 효율성 저하, 시장원리에 의한 금융제도 개혁 등으로 비관련다각화 경영노선은 한계에 도달했으므로 저수익사업 포기, 수종산업 육성 등을 통해 사업구조조정에 노력해야 함

- 기업지배구조 개선 압력 : 한국의 기업지배구조는 의사결정구조, 경영의 투명성, 경영책임, 주주이익의 보호 등에 있어서 개선할 점이 많음. 기존의 경영구조로는 경영효율과 사회적 납득에 모두 문제가 있을 수 있으므로 기업경영의 투명성 제고, 시장으로부터의 평가를 중시해야 함

2. 몸을 가볍게 해야

? 대구조조정기에 기업의 변신을 가속시키고 환경에 민감하게 반응하기 위해서는 기업의 몸체를 가볍게 해야 함

- 빚이라도 좋으니 키워만 보자는 식의 사세확장은 기업의 구조조정을 어렵게 하는 최대의 원인이므로 부동산처분, 채산성 악화부문의 정리로 몸체를 가볍게 하는 것이 우선적으로 필요함

□ 부동산 등 자금회수가 어렵고 가격하락의 리스크도 큰 분야에의 자금투입을 자제하는 등 현금흐름을 중시하는 경영으로 선회해야 함

□ 소유와 사용개념을 분리하여 무조건 소유하고 內製하기 보다는 가능하면 외주나 리스, 분사화를 활용해야 함

3. 수익을 내는 체질로

? 불황일수록 대대적인 리스트럭처링을 실시하여 대차대조표의 경상이익 위주에서 손익계산서의 자본효율을 중시(ROE)하는 경영으로 시급히 전환해야 함

- ROE가 낮았던 일본기업들도 ROE중시 경영으로 선회한 이후 이익률이 급신장하고 있음

- 재무구조는 단기간내에 개선되지 않으므로 장기적으로 꾸준히 실천해 나가야 함

? 수익체질을 개선하기 위해서는 채산성이 없는 제품생산을 중단하거나 소량생산으로 재고부담을 줄이고, 가격경쟁 대신 기술우위를 바탕으로 한 품질경쟁으로 승부해야 함

4. 사내에 새로운 싹을 육성해야

□ 차세대의 새로운 싹을 사내에 키워서 성숙사업에서 재빨리 탈피 새로운 성장사업으로 옮겨가야 함

□ 조직경화나 안정성장에 안주하는 대기업병으로 인해 회사의 수명이 단축되는 것을 극복하기 위해서도 사내벤처 활성화 등을 추진해야 함

- 일본의 대기업들은 미국을 벤치마킹하여 신규사업을 활성화시키는 방안으로 사내벤처의 도입을 확대하는 중

- 사내벤처로 활력을 찾기 위해서는 조직, 인사체계, 기업문화를 재구축해야 하며 경영자도 자리를 걸고 리스크에 도전하는 결단이 필요

5. 유능한 경영자의 육성 및 선발

? 많은 부도기업들이 2세경영자가 취임한지 얼마 안된 기업들인데, 문제는 2세 경영자이기 때문이 아니라 전문적 경영자가 아니기 때문임

- 중요한 것은 지금까지의 독선적, 가부장적, 폐쇄적인 경영체제에서 민주적, 개방적, 전문적인 경영체제로 탈바꿈하는 것임

? 2세가 경영자적인 자질이 결여되어 있을 경우에는 전문경영인 체제로 이행할 준비를 미리부터 해야 하며 다수의 후계자를 육성하고 필요시에는 과감한 발탁인사도 감행해야 함

□ 동족이든 아니든 경영자에게는 인내, 불굴의 투지, 지력, 결단력 등 경영자로서의 본질적인 기량이 필요함. 동족중에서 경영자의 기량을 지닌 자가 있으면 경영자 수업을 받게 하고 경쟁에 의해 선발하는 시스템을 구축해야 함

6. 핵심역량을 키워야

□ 한국기업들의 가장 큰 단점은 규모확대와 영역확장에 치중한 나머지 대경쟁시대에 필요한 핵심역량이 부족함

- 대기업일지라도 모든 분야에서 결코 No1.이 될 수는 없는 것은 자명한 사실이며 세계적인 우량기업들과 경쟁하기 위해서는 특정분야의 핵심역량을 키우는 데 노력을 기울여야 함

□ 고유의 핵심역량을 보유하게 되면 이를 바탕으로 다각화를 추진할 수 있으며 부족한 자원은 전략적 제휴로 조달할 수 있음

- 규모가 커서 유리한 것이 아니라 핵심역량이 있기 때문에 결과적으로 규모를 확대할 수 있음

- 미국의 벤처기업들이 단기간에 세계적인 기업으로 성장하는 것은 바로 고유의 핵심역량을 가지고 있기 때문임