타성을 깨는 개혁과 CEO의 리더십

Ⅰ. 타성을 깨는 것이 개혁의 관건

Ⅱ. 선진기업의 개혁성공 사례

Ⅲ. 개혁성공을 위한 CEO의 역할

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Ⅰ. 타성을 깨는 것이 개혁의 관건

改革 : 위기감은 있으나 成果는 미흡

□ 국내 기업들은 최악의 경영위기를 극복하기 위해서 사업구조조정, 다운사이징 등 강도 높은 개혁을 추진하고 있으나 성과는 기대에 미흡

- IMF사태 이후 기존의 경영방식에서 조기에 탈피하지 못하면 생존 자체가 어려운 실정
·30대 그룹 중 8개 그룹만이 그룹형태를 온존
·97.1월∼98.9월사이에 92개 상장사가 不渡 처리
·98년 상반기 상장사 적자규모는 13조 7,000억원에 이름

- 글로벌 스탠더드의 수용·불황극복·성장잠재력의 온존이라는 세마리의 토끼를 동시에 잡기 위해 대대적인 경영패러다임의 改革이 필요

□ 改革의 필요성을 인정하고 다양한 프로그램들이 논의·제시되었으나 기업성과로 연결되지 않는 것이 문제

- 5대 그룹을 위시한 주요 기업들은 개혁의 방향이나 당위성에는 공감을 하고 있으며, 목표 및 추진일정도 상당 부분 제시
·경영의 투명성 제고, 재무구조의 획기적인 개선, 사업구조조정 등

- 그러나 현실적인 제약이나 추진 리더십의 미흡 등으로 인해 개혁 프로그램이 軌道에 오르지 못하고 있는 것이 현실

改革의 발목을 잡는 惰性

□ 改革은 과거와 斷絶하고서 기업을 한 차원 높은 단계로 끌어 올리는 작업으로서, 이 과정에서 기존 가치나 관행과의 마찰을 유발

- 과거의 가치나 패러다임을 부정하고 斷絶的인 飛躍(Quantum Leap)을 통해 新紀元을 이룩하는 것이 改革의 본질

- 개혁 프로그램이 理想的일수록 과거와의 단절은 심해지고, 과거의 가치나 관행이 반영된 제도나 사람들의 사고가 개혁의 걸림돌로 작용

□ 특히 과거의 질서나 관행, 가치관을 유지하려는 惰性이 존재하여 개혁을 어렵게 만듦

- 환경과 경쟁조건이 변화하였음에도 불구하고 과거의 틀을 유지하려는 성향이 惰性(momentum)
·특히 과거에 성공적인 업적을 올렸던 기업일수록 타성이 강함

- 경영의 투명성 제고, 내실기조로의 전환, 미국식 관행의 수용 등이 과거로부터 몸에 배어있는 행태와 충돌하면서 만만치 않은 저항을 야기

타성의 원천 : Human Lock와 System Lock

▷ 휴먼 록(Human Lock) : 사람들의 사고나 행동 패턴이 고착화되어 변화를 거부하거나 변화 자체에 대한 기피감정을 가지게 됨
▷ 시스템 록(System Lock) : 각종 제도, 업무 프로세스, 관행 등이 상호 연관되어 부분적인 변화로서는 성과를 낳지 못하거나 전체의 변경에 너무 많은 비용이 소요되어 변화를 포기
- 伊丹敬之(이따미 히로유키) 히도쯔바시大 교수

□ 개혁의 방향이 옳고 프로그램을 갖고 있다 할지라도 조직 惰性의 원천인 두가지 자물쇠(Lock)를 풀지 못하게 되면 개혁은 실패로 끝남

- 자물쇠를 풀지 못하면 개혁의 원칙을 구현하는 메커니즘이 조직 내에 체화되지 못하며 언젠가는 反動이 발생하고 초기 개혁의 성과를 희석

□ 두 가지의 자물쇠를 푸는 것(Unlocking)은 결코 쉬운 일이 아니며 수 많은 기업들이 改革을 시도하고 있으나 성공확률은 매우 낮음

- Fortune 1,000대 기업의 경우에도 개혁의 성공확률은 20% 미만 (IMD의 변화프로그램 주임교수인 폴 스트레벨(Paul Strebel))

改革을 成功시키는 리더십

□ 유능한 CEO가 개혁프로그램 제시 → Unlocking → 제도화(개혁 정착) → 새로운 개혁추진의 과정을 주도해야 기업은 개혁에 성공

- 일반적으로 기업개혁은 절박한 경영위기에 직면하여 개혁지향의 유능한 CEO가 등장하면서 始動

- CEO의 가장 큰 역할은 개혁의 필요성을 감지하여 변화의 방향을 제시하고, 그 실현을 위하여 기존 제도, 관행, 가치관을 파괴하는 것임

- 개혁이 없으면 기업은 기존 조직의 惰性으로 인해 쇠퇴하게 되며 이를 극복하도록 만드는 것이 CEO의 개혁 리더십
·과거의 성공 체험 여부, 기업의 역사, 이해관계자의 다양성과 세력관계, 조직내의 금기나 성역의 존재 등이 변화의 수용도를 결정
·미국 해군에서는 군함에 근무하는 수병들이 휴가를 다녀 올 때마다 새로운 짐을 가지고 들어와 배가 1년에 1인치씩 가라 앉는다고 함

- 경쟁격화, 신기술 출현, 새로운 강자 출현 등에 따라 기업의 생존조건은 더욱더 까다로와 지며 개혁에 소극적인 기업은 도태당하게 됨



Unlocking과 反復되는 改革이 重要

□ 개혁 성공을 위한 우선 과제는 조직이 개혁프로그램을 수용할 수 있도록 사람과 시스템의 두가지 자물쇠를 푸는 것임 (Unlocking)

- 이 단계에서 반동, 저항, 애로요인이 속출하는 가운데 기존의 가치를 부정하고 새로운 것을 받아들일 수 있도록 하는 강력한 리더십 필요

- 명확한 개혁의 방향과 변화의 필요성을 구성원들에게 제시하고 필요한 경우 위기상황을 만들어내서라도 구성원들의 동참을 유도

- 개혁의 성공을 위해 버려야 할 것과 살려야 할 것을 명확히 하고 개혁의 장애물을 과감히 제거하는 결단이 필요
·아이아코카는 크라이슬러회장에 취임한 이후 35명의 부사장 중 33명 해임

□ 두 가지 자물쇠가 풀려서 조직 내부에 개혁의 추진을 위한 원동력이 생기게 되면, 개혁의 성과는 가시화됨

- 조직의 타성이 조기에 획기적으로 제거될수록 새로운 제도, 가치관, 행동 패턴 등의 정착과 확산이 용이하고 조직의 성과도 급상승

- 이후에는 도입된 제도나 관행의 효율성을 높이기 위해 지속적이고 점진적인 개선이 필요

□ 그러나 성공적 개혁이 이루어졌다는 만족감을 갖는 순간부터 또 다른 두가지 자물쇠가 생성

- 개혁은 성공의 조짐이 나타나는 순간에 보수화할 가능성이 높음
·개혁추진세력의 사명감과 도덕성이 이완

80년대 초반 과감한 개혁으로 크라이슬러사를 회생시킨 아이아코카 역시 개혁의 기본 원칙들을 망각하고 과거의 경영진들이 저질렀던 방만한 다각화와 신차개발 경시라는 실수를 되풀이하여, 결과적으로 경영이 크게 악화되었고 92년 회장직에서 물러났음

- 개혁의 취지에서 벗어나는 제도의 왜곡이나 부작용이 발생하고 조직의 활력이 떨어지거나 성과가 저하됨

- 개혁의 추진 상황을 점검하고 失速이나 反動의 조짐이 나타나는 경우 대응조치를 강구하지 않으면 위험

□ 따라서 CEO는 초기개혁이 성공한 경우에도 안주하지 말고 새로운 개혁을 재차 추진해야만 기업의 成果와 자신의 聲價를 올릴 수 있음

- 개선이나 보완만으로는 변화대응이 불가능한 경우 비록 CEO 자신이 만든 틀이라도 과감히 파괴하고 새로운 개혁을 추진하는 결단이 필요

- 한편 경영여건 악화나 조직내 저항 등으로 인해 초기 개혁성과가 미진한 경우에도 제2, 제3의 개혁을 추진하여 성공하는 CEO도 많음

Ⅱ. 선진기업의 개혁성공 사례

1. 病든 巨人, IBM을 구한 루 거스너(Lou Gerstner)

위기도래 : 관료주의와 고객의 소리 외면으로 위기를 자초

□ IBM은 1914년 창업 이후 사무기기와 컴퓨터산업을 주도하면서 80년대까지 초우량기업으로 군림

- 70년간 해고가 전혀없는 평생직장의 대명사였으며,‘줄무늬 와이셔츠’로 대표되는 깔끔한 기업문화를 창조

□ 그러나 80년대 들어 컴퓨터산업의 지각변동에 대응하지 못하였고, 관료적 조직구조와 방만한 경영이 위기를 초래

- 컴퓨터산업이 PC와 네트워킹 중심으로 변화했으나 대형컴퓨터에 너무 오랫동안 안주

- 과거의 명성과 타성에 젖어 고객의 소리를 외면하였고, PC사업에 진출하면서 핵심기술을 외부에 의존함으로써 주도권을 상실

- 11개의 결재단계를 가진 전형적인 중앙집권적 관료구조를 유지

- 91년 최초로 적자(28억달러)를 기록한 이후 연속 대규모 적자를 내면서 컴퓨터업계의 「병든 거인」으로 전락
·뒤늦게 감량경영과 다운사이징을 실시했으나 위기가 심화

□ 1993년 마케팅의 귀재 루 거스너(Lou Gerstner)를 영입하여 새바람을 기대

- 루 거스너는 하바드 MBA로 맥켄지의 컨설턴트를 지냈고, 아메리칸 익스프레스(Amex)와 나비스코사의 CEO로서 성공적 개혁을 완수

- 소프트산업에서 다진 경영진단과 고객만족의 기법을 하드산업의 대명사인 IBM에 적용하는 대대적 모험을 단행

1차 개혁 : 기업문화 혁신

□ 루 거스너는 취임 직후 친정체제를 구축

-「논쟁을 통한 경영(Contention Management)」으로 경영진 의견 수렴

- 자신의 손과 발이 되어 줄 사람들을 외부에서 영입하여 전위부대를 만들고, 내부에서는 개혁에 동참할 그룹을 포섭
·법률고문과 CFO를 외부에서 영입하고, 영업책임자는 IBM에서 30년 이상 재직해온 베테랑을 포진시키는 등 절묘한 인사를 단행

□ 종업원 개개인의 구시대적 사고방식을 새롭게 바꾸기 위해 기업이념의 우선순위를 변경

- IBM이 창업 이래 유지해 온 인재제일, 최고의 대고객 서비스, 최선의 업무수행 등 3가지 기본이념 중 첫째인 인재제일을 맨 뒤로 돌리고 고객우선주의를 최고의 이념으로 설정
·「IBM Means Service」의 슬로건하에 CEO 직무의 40%를 고객과의 대화에 할애하고 고객의 니즈를 제품컨셉트로 연결

- 이와 함께 창업 이래 묵시적으로 인정되어온 종신고용제를 폐지
·이 조치를 계기로 직원들의 뇌리에 「살아남기 위해서는 사고방식을 완전히 뜯어 고쳐야 한다」는 인식이 빠르게 확산

□ 기업문화 혁신을 하부조직까지 확산시키기 위해 「舊習打破者(China Breaker, 접시깨는 사람)」를 이용

- 기존 사고에 물들지 않은 참신하고 저돌적인 인물을 발굴하여, 구식문화가 만연한 부서에 투입하여 틀을 부수는 방법을 구사

-‘5,000명이 한해에 1인당 5명씩 변화시킨다면 1년 후에는 2만 5,000명이 변화하고, 2년 후에는 12만 5,000명이 변함으로써 개혁을 완전히 끝낼 수 있다’(거스너)

□ 대대적인 몸집 줄이기와 효율제고 전략을 병행

- 취임 첫해에만 4만 5,000명을 해고하는 등 4년 사이에 전체 종업원 수의 절반인 20만명을 감원

- 매출과 시장점유율 증대에 기여하지 않는 간접비를 최소화
·80년대까지 매년 15%씩 증가했던 세계 최고수준의 복리후생 비용을10% 정도 감축

- 금단의 영역으로 불리웠던 IBM R&D 센터를 재정비하는 극약처방
·과잉투자로 몸집을 부풀려온 연구소중 일부를 폐쇄
·최소한의 R&D 투자는 지속하면서(매출액의 10%), 80년대 중반까지 겨우 5%에 불과했던 기술의 상품화율을 두배 이상 향상

2차·3차 개혁 : 리스트럭처링과 리포커싱의 실시

□ 제조업의 2.5차화를 염두에 두고 리스트럭처링에 의해 빠르고 날렵한 소프트회사로 변신

- 본업을 시스템사업과 컨설팅사업으로 재정립하고, 기존의 통신기기, 복사기 부문 등의 방만한 조직을 제거

□ 기업 체질을 서비스중심의 知識企業으로 변화시켜 R&D, 개발,마케팅 부문이 일사분란하게 움직이는 「三者一身體制」 구축

- 개혁의 고삐를 늦추지 않은채, 1995~97년간 15만명 이상의 인력을 감축하였고, 인당생산성을 1994∼97년간 7만불 이상 제고

- 업종별 전문화가 진전되던 PC업계의 추세에 역발상으로 대처하여 하드웨어와 소프트웨어를 통합한 「Wet」시스템을 판매하였고, 컨설팅사업을 제2의 매출원으로 육성

□ 1997년 연차주주총회에서 거스너 회장은 IBM이 오랜 어려운 시기를 벗어나 부활했다고 선포

- 1993년 80억달러의 적자를 냈던 IBM은 거스너 회장 취임 다음해부터 흑자로 전환시켰으며 97년에는 사상최대인 60억달러 흑자를 기록

- 1988년 종업원수 77만명, 인당생산성 14만불의 저효율 회사에서 1997년 종업원수 60만명, 인당생산성 24만불의 고효율회사로 변신

- 1993년 22불에 불과하던 주가가 1998년 현재 6배가량 상승한 127불을 기록중

1994년 우리는 회생의 가능성을 증명해 보였고, 1995년 안정화를 취했으며, 1996년엔 재도약할 수 있다는 신념을 보여주었다. 1997년은 IBM이 업계의 선두에서 산업을 재편성할 시점이다.
- 1997년 1월 루 거스너 회장의 연두회견 중

IBM의 개혁과 성과 年表





2. 쇠퇴해 가는 恐龍, GM을 回生시킨 존 스미스(John Smith)

위기도래 : 80년대 초반 어려움을 겪지 않은 것이 화근

□ GM은 1920년대 이후 미국 자동차 산업을 선도해 온 거대기업으로서 관료주의의 뿌리가 그만큼 깊었으며 이것이 변화를 방해

- GM은 크라이슬러나 포드와는 달리 90년대 초반까지도 합리화를 위한 노력을 본격화하지 않았음
·상대적으로 조직력과 판매력에서 앞섰던 까닭에 기존 체제의 부분적 개선만으로 80년대초 미국 업계에 닥친 위기를 넘길 수 있었음

- 포드가 80년대초 어려움을 겪은 이후 대형 히트차종「토러스」를 개발하는 등의 노력으로 재기하였으나, GM은 큰 어려움 없이 지나갔음

- 인원조정면에서도 UAW에 30만명의 고용보장을 약속하였던 까닭에 합리화를 추진하는 것이 곤란

□ 90년 이후 GM은 대형 영업손실을 기록하며 최악의 경영위기 봉착

- 무리한 사업다각화와 지나친 감량의 결과, 80년대말 이후 제품의 질과 경쟁력이 급속히 하락

1차개혁 : 관료주의의 타파로 개혁의 발판 마련

□ 1992년 전임 CFO였던 존 스미스, 일명 「잭」이 CEO로 취임하면서 최우선 개혁과제로 지목한 것은 회사에 만연해 있는 관료주의였음

- 스미스 회장은 회사 구석구석에 남아있는 공룡의 습성을 제거하기 위해 1년여에 걸쳐 고위경영진을 대거 교체
- 동시에 적자사업 정리와 인원삭감 등 대대적인 구조개혁 조치를 단행

- 조직 슬림화를 위해서라면 종업원 해고도 불사했던 그는 이를 문제삼아 파업을 벌이는 노조와도 결코 타협을 하지 않았음

□ 그는 기업구조를 「합리적인 글로벌 경영체제」로 탈바꿈시킨다는 원칙을 견지했고 “살아남기 위해서는 작아져야 한다”고 조직을 독려

-“변신은 GM의 최대강점이다. 앞으로 GM이 어떻게 변신할 지 지켜봐 달라”며 자신감을 표명하고 공룡 대수술의 작업을 진두 지휘

□ 1992~93년간 핵심사업 위주의 사업구조조정과 BPR(Business Process Reengineering) 등 GM 사상 최대의 개혁을 주도

- 40대의 젊은 임원들을 각 사업부의 책임자로 발탁하고, 이들로 구성된 전략위원회가 구조조정을 주도

- 동시에 「더 가볍고 더 빠르게 (Leaner & Faster)」운동을 전개
·건설적 비판과 도전이 존중되는 새로운 기업문화 구축을 선언
·본사스태프를 1만 3천명에서 1,100명으로 90% 이상 감축하여 조직슬림화를 실현

- 리엔지니어링을 통해 개발·구매·생산 프로세스의 효율을 제고하였고, 활동기준원가회계(ABC)를 도입하여 수익책임제를 구축

- 주식발행을 통해 22억불을 조달하고 4만명 이상의 고용조정으로 수익성을 크게 개선
·매출액이익률이 1992년 -18%에서 93년 1.85%로 개선

2차개혁 : 감량경영과 리포커싱

□ 1995~97년간 감량경영과 리포커싱 전략으로 본업으로의 회귀를 추구하는 제2차 개혁을 단행

- 1994년 내수침체로 인한 매출감소와 주가하락의 경영위기를 1995년 이후 3년간 15만명을 감축하는 다운사이징으로 극복

- 본업중심의 사업구조로 개편하고, 비관련 다각화 부문에서 철수

- 줄어든 인원의 공백을 채우기 위해 지식경영시스템을 도입
·개인이 보유하고 있는 지식이나 정보를 조직 차원에서 활용 가능하도록 지식활용 네트워크(Knowledge-Use Network)를 구축
·조직원 상호간의 대화를 촉진하고 정보 공유와 학습을 강조하기 위해 DDP(Dialogue Decision Process) 도입

□ 그동안의 개혁노력에 힘입어 높은 성과를 실현했으나 1998년 7월, 2주간의 노조파업으로 12억달러 손실이 발생

- 10년전보다 16만명이상 줄어든 인원으로 인당매출은 2배나 증가
·1988년 인당매출액 14.4만달러, 1997년 27.4만달러

- 스미스 회장은 노사분규로 인한 손실을 만회하기 위해서 핵심사업 중심으로 조직을 재통합하고 보다 유연한 조직으로 변신하는데 중점

- GM의 주가는 노사분규 직후 주당 74불에서 48불로 떨어졌으나 최근 주당 58불 수준으로 회복

GM의 개혁과 성과 年表





3. 영국항공(BA)의 체질을 바꾼 콜린 마샬(Colin Marshall)

80년대 BA는 Bloody Awful(정말 싫다)

□ 80년대 영국항공(BA; Britisch Airways)은 고질적인 노사분규와 만성적인 적자에 허덕이는 가장 비효율적인 공기업

- 1924년 황실항공(Imperial Airways)으로 출발하여 1972년 영국항공으로 명칭 변경

- 관료화된 조직과 고객을 무시한 방만경영으로 1980년 이후 3년간 1만 4천명을 해고하고서도 7,600억달러의 적자를 기록

- 잦은 延發着, 형편없는 기내식, 승무원들의 불친절 등으로 악명이 높아 BA는 Bloody Awful (정말 싫다)의 略字로 불렸음
·물을 달라는 고객의 요구에 승무원이 손가락으로 물통을 가리키면서 가져다 먹으라고 할 정도

- 항공사 경영의 기초인 고객 관리, 탑승률 관리, 수익 관리 등이 제대로 되지 않는 비효율적인 공기업의 대명사

1차개혁 : 고객만족 구현을 위한 체질개선

□ 1983년 콜린 마샬이 CEO로 취임하면서 공기업이 가진 병폐를 타파하기 위한 변화와 개혁을 시도

- 최고의 고객 서비스 제공만이 영국항공이 회생하는 길임을 간파하고 현장중시의 경영 실시

-「항공사업=고객만족」이라는 비전하에 현장에서의 고객과의 대화를 통한 MBWA(Management By Walking Around)을 실천
·공항의 발권 카운터 앞에 서서 사원의 고객대응태도, 고객의 불만 등을 직접 조사

- 본사 직원들로부터 「출근 안하는 사장」이라는 오해를 살 정도로 현장을 중시

□ 연수를 통해서 의식을 개혁하고 기업체질을 변환

- 「사랑받는 항공사(world's favorite airline)」가 되자는 비전 제시

- 고객접점부서(승무원, 카운터 직원)에서 사무직에 이르기까지 전사원을 150명 단위로 묶어, 이틀간의 연수 실시
·2년반 동안 계속된 연수의 주요 포인트는 「고객이 왜 중요한지」, 「서비스가 왜 중요한지」, 「영국항공이 어떻게 바뀌어야 하는지」등

- 관리직에게는 5일간 특별합숙교육을 추가하여 CEO와 함께 토의
·마셜은 외국출장중인 경우 특별기로 날아와서 토의에 참여할 정도로 프로그램에 대한 애착을 과시

□ 체질개선의 성과에 힘입어 1987년 민영화 이후 고급 항공사로 변신

-「정시 비행」을 위해 실시한 엄격한 시간관리제도는 고객만족은 물론 대당 비행시간 증대라는 부수적 효과까지 창출
·항공기 20여대를 추가 구입한 것과 같은 경제적 효과

- 탑승률을 최적화하기 위한 전산 관리 시스템을 업계 최초로 도입하였으며, 「클럽 월드」, 「월드 트래블러」 등 객실을 고객의 특성에 맞추어 운영하는 제도로 브랜드 이미지를 향상

2차개혁 : 내핍을 강조하는 수익성중시 전략

□ 1992∼94년간에는 걸프전의 영향에 따른 내수 침체기를 돌파하고 기업가치를 제고시키기 위해 수익성 중시의 제2차 개혁을 실시

- 걸프전의 여파로 탑승률이 50%를 밑도는 극도의 수익성 침체와 주가의 연쇄하락을 극복하기 위해 1992년부터 3년간 내핍경영을 선포
·3년간 종업원 6만명을 감축하면서 서비스품질을 높이는 양동작전을 시행

- 내핍경영의 결과 인당생산성이 1992년 18만불에서 95년 22만불로 상승하였고, 매출액이익률은 1991년 1.9%에서 94년 4.5%로 개선

3차개혁 : 확장전략

□ 콜린마셜은 1996년 CEO에서 물러날 때까지 외형을 늘리고 내실을 다지는 제3차 개혁을 실시하는 마지막 봉사를 수행

- 콜린마셜은 1995년말부터 가격차별화, 타 항공사와의 공동예약(코드셰어링), 허브시스템 개선 등의 확장전략을 실시

- BA는 콜린마셜의 13년에 걸친 개혁에 힘입어 80여개국에 170개이상의 항로를 개설한 유럽최대의 항공사로 도약

- BA의 1997년 매출액이익률은 6.6%를 상회하여 기록적인 수익을 내고 있음

BA의 개혁과 성과 年表

Ⅲ. 개혁성공을 위한 CEO의 역할

CEO의 개혁리더십이 절실히 요구되는 현 상황

□ 국내기업은 선진기업의 개혁과정에서는 큰 문제가 되지 않는 수많은 인적·제도적 장벽으로 인해 개혁추진이 더욱 어려운 실정

- 경영위기 탈출을 위한 개혁의 필요성을 느끼고는 있으나 권한과 책임이 불분명하고 개혁적인 CEO를 지원하는 분위기 조성도 미흡

- 처음으로 경험하는 대량해고와 감정적인 노사대립으로 인해 개혁이 초기단계에서 힘을 잃고 지연되는 중

- IMF와 정부의 개혁 요구가 국내기업 현실에 비추어 다소 무리한 측면이 있어서 시행착오가 발생하고 제도화에 시간이 걸림

□ 惰性이 강하게 남아있고 개혁을 지원하는 인프라가 불완전한 상황에서는 CEO의 결단과 의지만이 개혁의 성공을 가능하게 하는 핵심요소

- 진정한 기업가정신은 평상시의 관리능력이 아니라 경영이 위기에 처하고 제도가 미비된 상태에서 개혁을 주도할 수 있는 역량

-「환골탈퇴」의 개혁조치를 실시하는 기업만이 이번 IMF사태를 극복하고서 계속 생존
·상당수 기업이 惰性을 극복하지 못한 채 까다로와진 생존조건으로 인해 소멸할 것이 확실시

변화에 저항하는 내부의 적을 경계

□ CEO가 기존의 이해관계를 해체하면서 개혁의 초기 추진력을 확보해야만 개혁에 성공

- 변화에 대한 초기 저항이 만연하고 제도적 기반이 열악한 상황에서는 사람부터 변화시키는 방안이 바람직
·국내기업은 「사람」 중심으로 경영을 해왔으며, 이는 비효율의 원천이지만 동시에 개혁을 추진하기 위해 활용가능한 특유의 무형자산

□ 개혁을 지지하는 연대세력을 확보하고 상시적인 대화채널을 가동하여잠복한 개혁 반대세력을 제어

- 종업원(노조 포함), 주주, 공급업체 등 이해관계자들의 협조와 참여를 유도하고 반대세력에게 개혁이 대세임을 설득

- 서로의 사정에 대해 토론할 기회가 없었던 이해관계자들을 만나게 함으로써 개혁과정에 대한 오해를 해소하고 자발적인 참여를 유도
·포드는 80년대 구조조정과정에서 개발부서와 생산부서, 영업부서의 공동미팅을 통해 개발기간을 8년에서 5년으로 단축하고 품질도 개선

일시적인 성공에 자만하지 말 것

□ CEO에게는‘전투에서의 승리’와‘전쟁에서의 승리’를 구분하는 혜안이 필요

- 외부 환경변화로 인한 일시적 실적 호전을 개혁의 성과물로 오인하고 개혁의 고삐를 늦추게 되면 개혁은 일거에 와해

- 1차성공의 祝賀宴이 지나치면 개혁의 동력을 상실하며 개혁저항세력게 개혁중단의 구실을 주게 됨

□ CEO는 일차목표를 달성하더도 승리를 선언하지 않고 보다 큰 목표를 제시하기 위해 계속 매진해야 함

- 1차성공에 몇개월이 소요되었으면 몇년이 필요한 새로운 목표를 제시하고, 특정 부문의 개혁에서 성공했으면 기업전체의 개혁을 주창

- 단기적인 양적 지표외에 장기적인 개혁 성과를 반영할 수 있는 질적인 지표를 목표로 제시
·영업성과 뿐만 아니라 투자수익률, 새로운 시장의 개척 등을 동시에추구해야 할 목표로 제시
·국내자본시장에서의 주가상승외에 국제자본시장에서의 신인도 제고 및 상장계획을 개혁 성공 척도로 제시

성과지향적인 개혁에 치중

□ 개혁조치가 이루어지더라도 구성원들이 피부에 느낄 수 있는 성과를 내지 못하면 냉소주의와 소극적 분위기가 확산

- 결과가 불투명한 개혁 프로그램에만 치중할 경우 개혁 추진자는 기우제를 올리는 祈雨師(rain doctor)로 전락

- 개혁의 비용 보다 개혁의 성과가 크다는 사실을 실제로 체험하게 만들어 우호세력의 이탈을 막고 장기적인 개혁과정의 추진동력을 보충

□ CEO는 현재 진행중인 행위와 제도 개선 노력이 단기적인 재무적 성과와 어떻게 연결되는지를 끊임없이 감독하고 수정해야 함

- 개혁조치중 종업원교육, 프로세스 혁신 자체에 대해 수치 관리를 하는 것은 성과지표와 괴리될 가능성이 높음
·예를 들어, 교육참가자 수를 개혁 추진의 성과지표로 삼고서 재무적 효과에 대해서는 무조건 긍정적 관계가 있을 것으로 간주하기 쉬움

- 개혁을 위한 투자를 ‘눈으로 확인 가능한 성과(tangible perfor-mance)’의 개선 정도와 연결지어 평가
·유통시간, 재고관리, 고객만족도, 개발기간 등과 더불어 수익률, 현금흐름 등에 주목

□ 성과지향적인 개혁을 위해 장기적인 비젼을 실행가능한 단기목표로 구체화

- 성과와 관련된 단기목표 수립을 의무화하고 성공체험을 제도화

- 개혁 진행과정에서 철저한 평가 및 보상시스템을 유지하여 개혁에 대한 구성원들의 참여를 유도

개혁의 역량을 조직에 체화

□ 점진적인 변화가 벽에 부딪히면 미련없이 새로운 개혁을 추진해야 하며 이때 CEO의 결단이 중요

- GE의 R. Jones는 1979년 자신이 발전시켜온 GE의 경영기법과 관행의 약효가 소진되고 있음을 간파하여 잭 웰치를 차기회장으로 선택
·반면에 90년대 초반 IBM, GM, Westinghouse 등은 개혁이 절실한 시점에서 관리 중심의 과거 CEO 승계관행을 고수하여 실패를 경험

□ CEO를 체계적으로 육성 및 선발하는 시스템을 갖추어야 경영위기에 직면하고서도 개혁성향의 유능한 리더를 발탁할 수 있음

- 개혁을 주도할 수 있는 통찰력과 결단력을 겸비한「전략형 CEO」의 선발 및 육성이 무엇보다도 중요

- 능력에 의한 과감한 발탁인사와 외부영입, 성과에 따른 파격적 보상, 경영자의 전문적 경력관리를 위한 적절한 프로그램 등이 필요

□ CEO의 개혁추진을 뒷받침하는 중간관리자들을 확보하여 소위 ‘허리가 강한 개혁(middle-up-down)’을 추진

- 개혁 추진 중에는 절대적인 지지세력으로, 재개혁이 필요한 순간에는 개혁의 주창자가 될 수 있도록 개혁의지를 체화한 중간층 육성
·GE의 잭웰치, 필립스의 얀 팀머 등은 기업 내부의 소장층에서 발탁되어 개혁에 성공한 대표적 CEO

- 개혁이 중간층까지 확산되기 위해서는 과감한 권한위양 필요
·구성원 자신의 노력과 개혁 성과가 투명하게 연결될 때 개혁의 효과가 극대화
·최고경영진의 의사결정권을 중간관리자에게 위양하고 종업원지주제(ESOP), 스톡옵션 등을 도입하여 주인의식을 고취

개혁은 장기적인 과정임을 명심

□ 개혁은 시작은 있으나 끝이 없는, 연속적으로 껍질을 바꾸는 과정

- 개혁속도를 앞당기고 단계를 생략하려는 조급한 욕심 때문에 수많은 개혁 시도들이 중도에 좌절

- 개혁은 일과성 이벤트가 아니며 장기간 반복되어야만 성과가 가시화
·초기 개혁성과가 미진하다고 해서 의기소침해서는 안되며, 일부 성과가 있더라도 자만하는 것은 금물

□ 개혁프로그램이 기업에 내부화(internalization)될 때까지 일관성 있게 개혁을 추진

- 경영진이나 관리직은 물론 현장의 종업원들에게까지 개혁 프로그램이 스며드는 것이 중요

- 단기적 성과에 만족한 아이아코가가 몰락한 반면「도살자」로 비난받았던 필립스의 얀 팀머는 개혁의 공감대 형성에 성공
·얀 팀머는 회장 및 전임직원이 토론을 통해 문제해결을 모색하는 포럼식 의사소통으로 임직원의 의식혁명을 유도

□ 개혁 수용이 어려운 조직일수록 개혁에 장시간이 소요되므로, 유능한CEO가 장기재임하는 것이 개혁의 성공 가능성을 높여줌

- 단순한 경영성과 개선과 구분되는 장기적 개혁과정을 주도할 수 있도록 CEO에게 권한을 부여하고 일정 재임기간을 보장

- 단기간에 개혁의 가시적 성과를 요구하기 보다는 개혁의 걸림돌을 단계적으로 제거해 나가는 CEO의 역량을 평가하는 분위기 조성