유능한 인재 선발·유지를 위한 7가지 조건


유능한 인재를 확보하기 위한 경쟁이 치열하다. 맥킨지의 신규 보고서 『인재획득전쟁 2000』은 기업들이 유능한 인재를 획득하기 위해 얼마나 치열한 경쟁을 벌이고 있는지 잘 보여주고 있다. 이 보고서는 총 56개 기업의 6,900명의 톱 매니저와 중간 관리자를 대상으로 인터뷰한 내용을 정리한 것이다. 그 결과로 일곱가지의 황금룰이 도출되었다.

1. 인재를 찾는 것이 얼마나 중요한가를 기업의 모든 단계, 즉 최고위직부터 최하위직에 이르기까지 모든 소속인들에게 강력히 인식시켜라.
모든 기업활동에 있어서 적재적소에 맞는 인력을 배치해야만 한다. 핵심적인 위치의 아주 유능한 인력들과 강력한 팀웍을 이루어야만 기업의 성과를 보장한다. 모든 조직원들은 강력한 인재풀에 대한 막중한 책임감을 갖고 이를 이끌어야만 한다. 광의의 또한 개방된 업적평가 시스템이 최고위직뿐만 아니라 모든 개개인의 장점 및 단점을 명확히 파악할 수 있는 기회를 제공할 것이다. 동시에 업적에 큰 관심을 보이지 않고 있는 이들의 문제점을 해결하는 방안을 구축해야만 한다.

2. 근로자들의 비전이 현실화될 수 있도록 근로자들에게 가능한 한 많은 효용가치를 제공해라.
고도의 인센티브 제공은 여러분의 회사에 근무하고 있는 유능한 인재들에게 가장 매력적인 것이다. 이를 제공하는 기업들은 다른 기업들에 비해 더 많은 인재를 끌어 모을 수 있다. 근로자에 대한 인센티브의 핵심 요소 네가지는 다음과 같다.

① 최고의 기업. 기업은 자신의 근로자를 제대로 평가할 줄 알고, 근로자는 자신의 기업을 평가할 줄 안다. 상호작용은 신뢰가 뒷받침되고 개방된 커뮤니케이션을 통해 인식된다. 모든 근로자는 기업의 목표를 인식하고 따르며, 개개인 모두가 기업의 성과에 일조했다는 자부심을 갖는다.

② 최고의 지도자. 최고의 지도자는 자신의 근로자를 신뢰와 존경으로써 대하고 기업의 성과를 이끄는데 기여한 근로자의 행위에 감사를 표현한다. 근로자들이 성과를 낼 수 있도록 작업에 자율성을 부여하고, 다른 한편 지도와 방향을 제시함으로써 이 자율성을 지원한다.
최고의 지도자는 성과를 낼 수 있는 잠재력을 이끌어내기 위한 제반 여건을 조성한다.

③ 최고의 업무. 원칙은 간단하다. 근로자들은 자신의 업무를 좋아해야 한다. 아울러 함께 작업하는 사람을 좋아해야 한다. 최고의 업무는 물론 높은 욕구를 충족해야 한다. 동시에 재미있고 근로자들을 충족시켜야만 한다. 근로자들은 자신의 개인적인 능력과 재능이 제대로 평가되고 있다는 느낌을 받을 경우에 자신의 업무에 만족할 수 있다.

④ 매력적인 급여. 제대로 지급되는 급여가 근로자들의 생활의 질을 적정하게 유지할 수 있을 뿐만 아니라, 근로자들을 제대로 인정하고 있고 또한 공정하게 대우한다는 것을 의미한다. 능력이 있는 근로자들은 자신의 업적이 제대로 평가되고 또 기업 성과에 기여한 만큼 자신의 급여에 반영되는 것을 기대한다.

3. 업적을 향상시키는 준비태세를 높여라.
그래야 근로자의 노동의욕을 높게 유지할 수 있고 또한 개방적 환경이나 신뢰감이 있는 기업환경을 구축할 수 있다.
기업문화는 근로자들의 인센티브에 영향을 미치는 중요한 요인 중 하나다. 강력한 성과를 추구하는 의지는 개방성과 신뢰가 뒷받침되는 환경과 아주 밀접한 관계를 맺고 있으며 이는 또한 기업문화에 대한 만족도를 높이는 척도라는 것이 이번 연구결과의 중요한 성과 중 하나다. 이런 성과중심주의는 기업경영 환경을 개선할 뿐만 아니라, 경제적 성과도 높인다.

4. 끊임없이 유능한 인재를 확보해라.
공격적인 기업들은 지속적으로 유능한 인재를 찾는다. 이들은 항시 능력이 있는 사람들을 고용한다.

5. 근로자들의 잠재능력을 개발해라. 모든 기업 내에서 수많은 근로자들의 잠재력이 사장되고 있다.
왜냐하면 근로자들이 적절한 대우를 받지 못하고 있기 때문이다. 조심성있게 더 높은 직무를 수행하고자 하는 욕구와 비공식적인 피드백이나 훈련을 잘 조화시키는 것은 개별근로자들의 잠재력을 향상시키는 좋은 도구가 될 것이다.

6. 자율공간을 만들어 인재들이 자신의 꿈을 펼칠 수 있게 하라.
수많은 기업들은 지도력이 부족한 관리자들이 미치는 부정적인 영향에 아무런 대책을 강구하지 않고 있기 때문에 엄청난 손실을 겪고 있다. 뛰어난 능력을 보유하고 있는 근로자들을 확보할 수 없는 매니저들은 하위 근로자들의 자기계발을 위해서도 아무런 대책을 세우지 않는다. 따라서 자기 주변의 부하 직원들이 승진할 기회를 막기도 하고 또한 근로 의욕을 상실하게 만들기까지 한다. 이들은 또한 유능한 사람들이 회사를 떠나게 만드는 우를 범하기도 한다. 생산적인 활동을 저해하는 가장 큰 요인은 인간의 본성이다. 한 기업 내에서 업무실행 능력을 뚜렷이 부각시키지 못하고 있는 고위 간부들을 다른 자리로 전배하거나 해고하기도 쉽지 않다. 이 문제는 최고경영진들이 해결해야만 한다.

7. 업무실행능력이 뛰어난 근로자들을 기업에 붙잡아 두는데 관심을 집중해라.
만약 인재를 놓치기 싫다면, 근로자들의 인센티브와 관련해 약속한 것은 꼭 지켜야만 한다. 이와 관련해 기업이 근로자들의 업적을 제대로 평가할 수 있다는 사실을 보여주어야만 한다. 근로자들이 자신의 기업의 장래를 위해 얼마나 중요한 기여를 했는지 느끼게 함으로써 좋은 인력을 붙잡을 수 있다.
『WIRTSCHAFTSWOCHE』 (獨) 2001. 1. 25