Leading the Revolution
혁신에는 대기업과 신생기업, 기존의 업종과 새로운 업종의 구분이 존재하지 않는다. 스스로를 끊임없이 재창조하고 혁신하지 않는 기업은 21세기의 경제 상황에서는 살아남을 수 없다. 무수히 많은 닷컴기업들이 존재하지만 그들 사이에도 뚜렷한 성패는 존재한다. 성공한 기업과 그렇지 못한 기업을 구분하는 힘은 기술적 탁월함이 아니라 상상력이다.

핵심 역량, 전략 혁신 등을 주장했던 게리 해멀이 21세기 시작과 함께 한층 더 혁명적인 주장을 담은 책을 출간했다. 이 책은 1장부터 점진적인 개선을 주장하는 진보의 시대는 끝나고 비선형적인 혁신이 중요한 혁명의 시대가 도래했다는 화두로 시작하고 있다.


혁명의 시대

진보의 시대에는 미쓰비시, ABB, 시티그룹, GE, 다임러크라이슬러, 듀퐁 등과 같은 거대 기업이 지배하는 세계였다. 이들 기업들은 치밀한 계획, 지속적인 개선, 통계적 공정관리, 6시그마, 리엔지니어링, 전사적 자원관리(ERP) 등과 같은 진보의 원리를 활용했다. 세월이 지날수록 이들은 오로지 개선하는데만 집중했다.

만약 그들이 변화하는 환경 중에서 어떤 것을 놓친다 하더라도 글로벌 유통, 강력한 브랜드 파워, 풍부한 인재와 자금 등 기존 기업의 이점 때문에 거대 기업들은 경쟁 기업을 따라 잡을 수 있는 충분한 시간적 여유를 가질 수 있었다.

그러나 앞으로 전개될 불연속적인 변화의 세계에서는 사업상 결정적 순간을 놓치는 기업은 선발 기업을 추격하는 것이 불가능하다. 혁명의 시대에는 기회가 광속으로 왔다가 사라지기 때문에 눈 깜짝할 사이에 수십억달러의 기회를 놓치고 만다.

슘페터가 주장한 창조적 파괴의 바람이 거대한 허리케인으로 돌변했다. 경제적 통합은 보호 시장을 개방시켰고 규제 완화는 안락하기만 했던 독점 시장을 파괴했다. 인터넷 기업은 기존의 굴뚝 기업을 궁지에 몰아 넣었고 벤처캐피털들은 수백만달러의 돈을 혁신적인 벤처기업 육성에 쏟아 붓고 있다.

역설적으로 산업의 관행을 바꾸려는 신규 기업들에게 이보다 더 좋은 시기는 없었다. 소프트뱅크, 야후, 스타벅스, 갭, 아마존, 델 컴퓨터 등과 이들과 유사한 수백개의 기업들은 새로운 혁명가다. 이들 모두가 생존하지는 못하겠지만 이들의 성공은 기존 기업들이 취약하다는 명백한 증거인 셈이다. 그렇다면 이러한 혁명의 시대에 경영자들은 어떤 노력을 기울여야 하는가?


비즈니스 모델 혁신

혁신적인 기업들은 마진에 관심이 없다. 그들은 과거의 비즈니스 모델을 버리고 새로운 모델을 창조한다. 비록 앞에서 언급한 기업들이 다음 10년 동안 모두 생존하지는 못하겠지만 그들이 개척했던 새로운 비즈니스 모델은 대부분 생존할 것이다. 그러나 대부분의 기업에서 어떻게 하면 완전히 새로운 비즈니스 모델을 창조하거나 기존의 비즈니스 개념을 급격히 수정할 수 있는지를 알고 있는 사람은 드물다.

대부분의 기업에서 '혁신하자'라는 구호는 기존 제품을 새로운 특성을 추가하거나 신제품을 출시하는 것으로 해석된다. 그러나 제품 위주의 혁신은 지나치게 혁신을 좁게 해석하고 있다. 또한 많은 사람들은 혁신을 기술 위주로 보고 있으나 비즈니스 모델 혁신은 때때로 새로운 기술과 전혀 상관이 없다.

IKEA, 홈 데포, Sephora, 버진항공 등과 같은 첨단기술자들이 아닌 기업들을 생각해 보라. 기술, 특히 정보기술과 같은 것은 지금 현재 누구나 다 이용할 수 있다. 중요한 것은 이 기술을 남과 다른 독특한 방식으로 응용할 수 있느냐의 문제다. 대다수의 기업들은 경쟁사와 비슷한 수준의 예산을 책정해 기술개발 경쟁에 목숨을 걸고 있다.

경영자들은 90년대를 비즈니스 프로세스에 관해 집요하게 고민하면서 보냈다. 공급사슬 통합, 아웃소싱, 리엔지니어링, 다운사이징, 전사적 자원관리 및 고객관계경영 등 지금까지 경영자들이 써왔던 혁신기법들이 기업의 효율을 높인 것은 사실이다. 그러나 이러한 경영기법은 조금도 급진적이지 않고 기업의 총체적인 비즈니스 모델에서 단일의 구성요소 또는 일부 프로세스에 변화를 가져온 것에 불과하다.

비즈니스 모델 혁신은 급진적이면서 동시에 시스템적이다. 결국 비즈니스 모델 자체를 혁신하지 않고는 새로운 부의 창출이 불가능하다.

혁명의 시대는 우리에게 인식의 지평을 확대할 것을 요구하고 있다. 단순히 제품 라인 확장이나 정보기술에 의지하는 비즈니스 프로세스 개선 이상의 일이 가능한 것이다. 우리가 마음만 먹는다면 혁신에 대한 태도도 얼마든지 바꿀 수 있다. 산업혁명의 핵심은 새로운 비즈니스 모델을 과감히 이끌어내는데 있다. 비즈니스 모델 혁신은 기존 비즈니스 모델을 모두 폐기할 것을 요구할 만큼 기존 기업들에는 값비싼 대가를 지불할 것을 요구하는 형태의 시스템 혁신인 것이다.

비즈니스 모델 혁신은 고객에게 새로운 가치를 전달하고, 경쟁자를 갑작스럽게 공격하며 투자자를 위해 새로운 부를 창출한다는 측면에서 기존의 비즈니스 모델을 다시 생각할 수 있게 하는 계기로 작용한다. 비즈니스 모델 혁신은 자원 측면에서 매우 불리한 신생 기업이 이길 수 있고, 기존 기업이 다시 성공할 수 있는 유일한 방법이다.


노련한 혁명 기업으로부터의 교훈

과거의 전통에 흠뻑 젖어 있는 기존 기업을 노련한 혁명 기업으로 바꾸는 방법을 생각해보자. 아래 그림은 핵심 전략을 재창조하고 산업혁명을 창출하는 두가지 도전을 나타내는 간단한 2차원 매트릭스다.



기업 스스로를 혹은 기업이 속한 산업을 변화시킬 능력이 없는 기업은 기껏해야 '원가 및 효율성 중독 기업'이다. 이러한 기업들은 죽어가고 있거나 이미 죽은 것과 마찬가지로 아무런 희망이 없다. 이들 기업들은 기술과 자산을 이전시키고자 하는 보다 창조적인 기업들의 합병 대상이다.

이와 반대로 '느림보 관료 기업'은 한때 산업을 혁명한 기업들이었는데, 지금은 이미 다른 기업들에게 추격을 당한 상태의 기업이다. 메릴린치와 온라인 거래, 모토롤라와 무선 디지털기술 또는 SAP와 인터넷 등을 생각해 보라. 대부분의 기존 기업들은 위협을 느끼거나 또는 중요한 기회를 놓쳐버렸다는 사실이 명백히 드러났을 때만 전략을 수정한다. 마침내 이들 기업들이 사업 변신을 시도할 여력이 생겼을 때, 막상 할 수 있는 것이라곤 신규 진입자들의 전략을 그대로 모방하는 일밖에 없을 것이다.

대부분의 비전있는 기업들은 한번 이상 비전주의자가 되기 힘들다. 오늘날 유행처럼 번지고 있는 신설 기업 가운데 스스로를 재창조할 방법을 알고 있는 기업은 거의 없다. 혁신의 산실인 실리콘밸리에는 한가지 전략으로 기적을 이루었지만 창업가의 능력이 소진된 시점에 결국 파산해버린 기업들이 무수히 많다. 신경제의 산물로써 크게 성공한 수많은 신설 기업들 가운데, 성공을 다시 한번 재현할 수 있는 방법을 알고 있는 기업은 100개 중 한 개도 안 된다.

'노련한 혁명 기업'은 한번 이상 스스로나 그들이 속한 산업을 재창조한 기업들이다. 이러한 기업들의 노련미는 기업이 가진 오래된 역사가 아니라 수명이 다한 전략을 버리고 새로운 전략을 마련하기를 몇번 거듭하면서 얻은 경험에서 나온다. 이들 기업들은 스스로 또는 그들이 속한 산업을 뒤집어엎을 정도로 혁명적인 일들을 계속해왔다.

규모가 큰 기업이나 역사가 오래된 기업은 산업을 변모시키는 방식으로는 혁신할 수 없다는 것이 일반적인 통념이다. 그러나 이는 사실과 다르다. 엔론, 스왑, GE캐피털, 시스코 등 많은 대기업들이 스스로나 자신이 속한 산업을 반복해서 재창조해왔다. 비록 노련한 혁명 기업들 중에서도 완벽한 예를 찾기는 힘들다. 그러나 우리는 이미 이러한 일들을 시작한 기업들로부터 많은 것을 배울 수 있다. 노련한 혁명 기업으로부터의 교훈을 요약하면 다음과 같다.


(1) 상식을 벗어난 목표
GE캐피털은 해마다 수입의 20% 혹은 그 이상을 늘릴 수 있다고 목표를 정한다.

기업의 구성원들에게 이러한 기이한 목표를 가지게 하면, 그 목표는 구성원으로 하여금 그들에게 주어진 새로운 기회에 대해서 매우 다르게 생각하게 할 것이다.

만약 어떤 사람이 10% 목표를 가지고 있고, 다른 사람이 20% 목표를 가지고 있다면, 두번째 사람이 다른 식으로 일을 할 가능성이 높다.


(2) 탄력적인 사업 정의
노련한 혁명 기업은 좁은 자아상에 사로잡혀 있지 않다. 그들이 가진 기회의 범위는 광활하고 끊임없이 변한다. 버진은 항공 여행, 휴가 패키지, 음반 소매, 은행, 그리고 라디오 방송까지 다양하게 산업을 확장하고 있다. 버진의 사업개발 책임자는 "어떤 사업을 해야 하고 어떤 사업을 해서는 안된다와 같은 가정은 없다"고 말한다. 그러나 버진은 ①기존의 틀에 과감히 도전할 수 있고 ②고객들에게 더 큰 기회를 줄 수 있고 ③더욱더 즐겁게 할 수 있고 ④흡족한 기존 고객들의 눈에 최고로 비추어질 수 있다고 믿을 때에만 그 산업에 뛰어든다.


(3) 새로운 목소리
만약 최고경영자가 혁명적인 전략을 원한다면, 혁명적인 목소리에 귀를 기울이는 것부터 배워야 한다. 대개 산업은 산업 내에서 경험 많은 기업들이 가진 편견에서 자유로운 아웃사이더에 의해 재창조된다. 그러나 대부분의 기업에서 전략은 기존의 모델을 보존하는 것이다. 전략회의는 비슷한 경험을 가진 동일한 사람들이 매년 같은 얘기를 하는 것이다. 이렇게 도출된 전략이 엉터리라는 것은 그리 이상한 일이 아니다.


(4) 개방된 아이디어, 자본, 인재 시장
만약 당신의 회사 내부에 창업가적 정신을 자유롭게 하기를 원한다면, 당신은 아이디어, 자본, 인재들을 위한 역동적인 내부 시장을 창출해야 할 것이다. 많은 기업의 경영자들은 실리콘밸리 창업가들의 성공을 부러워한다. 그러나 어떻게 하면 실리콘밸리의 창조적 정신을 그들 조직의 내부로 가져와서 조직 구성원들의 창업가적 열정에 불을 지필 수 있을지에 대해 생각하는 경영자는 거의 없다.

사실 실리콘밸리 같은 비즈니스 모델 혁신은 창업가적 열정을 지닌 몇몇의 우수한 인재들에 의한 것이 아니라 매우 밀접하게 연결된 세가지의 시장 즉, 아이디어를 위한 시장, 자본을 위한 시장, 인재를 위한 시장이 있기 때문이다. 이와 반대로 대부분의 대기업에서는 아이디어, 자본, 그리고 인재들이 무기력하고 활동적이지 않다. 이들 시장이 활성화된다면 대기업도 실리콘밸리 같은 비즈니스 모델 혁신이 가능하다.
이동현(가톨릭대학교 경영학부 교수)