GE는 왜 강한가?

Ⅰ. GE 槪要


Ⅱ. GE의 競爭力의 源泉

1. 事業戰略
2. 統合戰略
3. 組織·文化戰略

Ⅲ. 示唆点

1. 그룹經營을 競爭力의 源泉으로 活用
2. 事業構造의 高度化가 核心
3. 시너지經營의 實現
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Ⅰ. GE 槪要

□ 120년의 역사를 자랑하는 미국의 대표적인 기업으로서 매출 1,004억 달러, 순이익 92억 달러에 달하는 초일류기업의 代名詞

- Forbes 선정 미국의 경쟁력 있는 100대 기업(Super 100) 2년 연속 1위

□ 지주회사인 GE 산하에 11개의 사업 자회사를 보유한 다각화 기업

- 사업영역은 8개 분야로 大分되며, 금융사업의 이익 및 매출 기여도가 높음

Ⅱ. GE의 競爭力의 源泉

□ GE의 경쟁력은 잭 웰치(Jack Welch)회장 취임 이후 지속된 혁신의 결과

① 세계 1, 2위의 경쟁력을 확보할 수 있는 사업에만 집중
·경쟁력 확보 불가 시 과감히 사업 포기

② 대기업의 강점을 살리기 위한 통합전략 구사로 시너지 창출
·사업의 복합화, 지식 및 자원의 공유 등

③ 대기업병을 치유하고 중소기업의 장점을 이식하기 위한 조직·문화전략
·3S(Speed, Simplicity, Self-Confidence) 및 무경계조직

□ 지속적으로 추진된 혁신의 결과, GE는 제조업 중심의 종합전기업체에서 금융·서비스·첨단전자부문 등을 보유한 경쟁력있는 多角化企業으로 재편



지난 10년 동안 우리의 꿈과 우리의 계획은 "단순 명료"했다. 대기업이 갖는 전형적인 단점을 제거하고, 대기업만이 가질 수 있는 고유의 장점을 살린 글로벌 기업의 모습을 수립했다. 우리가 만들려는 회사의 모습은 "變種"이다. 즉, 풍부한 자원을 가진 대기업의 몸통에 중소기업의 뇌와 정신을 가진(항상 배우고자 목 말라하고, 행동지향적인) 그런 회사이다.- 95년 Annual Report에 게재된 Welch의 글

1. 事業戰略

No. 1 or No. 2의 원칙

□ 무차별 다각화를 중단하고「선택과 집중」을 기본으로 사업구조 개혁

- 세계 1위나 2위를 달성할 수 없는 사업은 과감히 포기하고 성장 가능성이 있는 사업에 대해 M&A 등 적극적인 투자를 전개

- 81년 당시의 300개 이상이던 상품별 사업단위를 12개 사업부로 축소하고 핵심제조, 첨단기술, 서비스사업군으로 분류
·3개 사업군에 해당하지 않는 경우 철수

□ 사업구조개혁의 결과 경쟁력있는 다각화기업으로 변신

- 개별적으로 평가하는 경우 11개 사업부 중 9개 사업부가 Fortune 500대 기업순위에 오를 수 있는 막강한 진용





사업전략을 뒷받침하는 공격적 M&A

□ GE는 96년까지 120억달러 상당의 232개 사업부문을 매각했으며, 260억달러 상당의 338개 사업을 매수

- 금융, 방송 등 서비스사업을 대폭 강화한 반면, 주력사업이었던 항공 및 가전부문 등 제조사업을 매각한 것이 가장 큰 특징

□ GE의 M&A 전략의 특징은 위험을 감수하는 과감한 투자에 있음

-「사서 키우는」것이 GE의 장기
·내부에서 육성하기 보다는 가능성이 있는 기업을 매수하여 GE의 경영노하우와 자금을 집중 투입하여 단시간에 성과를 올리는 전략

- 변화가 있는 곳에 사업기회가 있다는 것이 웰치의 지론
·90년대 타사가 투자를 꺼리던 불황기의 유럽에 과감한 투자 실시
·멕시코 외환위기의 와중에도 4개월간 18개사 매수
·최근에는 불황기의 일본에 금융업을 중심으로 과감한 M&A 실시

"야구에 비유하면 배트를 많이 휘두르는 것이 중요하다. GE가 매수한 기업들이 모두 잘되리라고는 생각하지 않는다. 이들 중 70%만 잘되면 괜찮은 것이 아닌가? 배트를 휘두를 수 있는 기회를 만들어야 안타가 나온다"(웰치)


□ M&A의 실무부대가 BD(Business Development) 조직으로서 웰치는 각 사업단위 마다 BD를 설치하여 과감한 M&A를 전개

- BD 멤버들은 100여 명의 초엘리트급인재로서 대부분 외부에서 스카웃되며, 수년내에 주요 사업의 핵심간부로 등용

- 98년 한해 동안 BD는 108건의 M&A를 성사시킴
·매수 후에는 통합전문가(Integration Manager), 품질전문가(Quality Officer)로 구성되는 팀을 투입하여 조기에 GE의 일원으로 조련


서비스와 제조의 결합을 통한 고부가가치화

□ GE가 21세기에 추구하고 있는 기업상은 「서비스중심의 기업」

- 21세기 기업상 :‘고품질의 제품도 공급하는 글로벌 서비스기업 (A global service company that also sells high-quality products)’

□ 제품자체만 판매하는 것이 아니라 제조, 금융, 서비스의 조화를 통해 패키지화된 고품질의 가치를 판매함으로써 제조업의 경쟁력을 강화

- 발전시스템, 항공기엔진, 의료장비 등 GE의 제조사업은 GECS(금융)가 제공하는 低利의 리스와 뛰어난 애프터 서비스에 의해 막강한 경쟁력을 확보하고 높은 수익을 창출

□ 특히 GE는 새로운 주력 사업영역으로서 유료 서비스사업을 강화

- 고품질의 신속한 서비스제공으로 고객의 손실을 최소화함으로써 GE는 수익을, 고객에겐 만족을 제공하는 Win-Win 전략
·엔진사업의 경우 애프터 서비스수입이 전체 매출의 50%
·유료 애프터 서비스의 수익률은 매출액 대비 30%에 이름

- 애프터 서비스전략의 핵심은 원격진단개념의 도입에 있음
·현재 가동 중인 GE産 제품을 중앙에서 모니터링하고 수리할 수 있는 체제




고성장의 원동력 - GE Capital

□ GE의 금융부문인 GE 캐피털 서비스(GECS)는 자체 사업의 성장은 물론 제조업을 지원하는 가능을 수행함으로써 GE의 성장에 기여

- 금융업의 고성장을 예견한 웰치의 적극적인 금융사업 확대전략으로 80년대 중반 이후 고성장을 실현

- 높은 신용등급을 바탕으로 GE 내의 타사업부문에 저리의 자금을 공급하며 제품판매 시에 리스 등 금융기능을 추가함으로써 제조업의 경쟁력 강화

- 역으로 금융부문은 제조부문의 경영노하우를 습득함으로써 끊임없는 매수·합병을 하면서도 흡수된 조직의 경영을 단기간에 정상화




□ GECS는 100% 자회사로, 산하에 파이낸싱 회사(GE Capital Corporation)와 특수보험회사(GE Financial Assurance)를 보유

- 비은행계로는 세계최대의 금융기관으로서 사업영역은 할부금융, 신용카드, 보험, 투신, 리스 등에 이르기까지 다양

2. 統合戰略

지주회사를 求心點으로 하는 그룹경영 체제


□ 지주회사인 GE가 독립기업군들 내의 최소한의 구심점을 유지함으로써 융업화·복합화하는 산업추세에 신속하게 대응 가능

- 지주회사는 개별기업의 이익과 전체의 시너지 창출을 조화시키는 전략본사
·전략수립, 연구개발, 지식의 수집 및 전파, 연수원 운영 등을 수행

- 각 사업부문은 독립채산형태로 운영되며, 획일성을 줄이고 다양성을 고무하기 위해 사업부문 책임자들에게 자율권을 최대한 부여
·단, GE의 11개의 사업부문은 100% 출자한 자회사 형태로 운영되어 조정이 용이

□ GE 본사는 높은 신용등급을 이용하여 저리의 자금을 조달하여 사업과 금융 부문에 공급함으로써 지속적인 발전을 지원

- 일종의 그룹 내 은행 역할을 수행하여 직·간접을 막론하고 세계에서 가장 유리한 시장에서 자금을 조달하고 각 사업부문에 배분하는 기능을 함

- GE의 제조사업이 세계적인 경쟁력을 확보할 수 있었던 것도 GE와 GECS(금융부문)의 높은 신용등급을 이용한 금융지원 서비스에 기인
·개별사업의 경쟁력이 다시 전체 신용도를 높이는데 기여하는 善循環구조로서 금융-제조간의 시너지 창출의 모범사례

?"GE의 12개 주요 사업부문중 그 어느 하나라도 독립시킬 경우 회사에 도움이 되지 않을 것이다" "다른 복합기업과는 달리, GE는 통합된 사업의 전체가 단순 합보다 큰 시너지 효과를 발휘하고 있다고 생각한다" "다양한 사업들을 소유하고 있는데서 오는 장점은 단점보다 훨씬 크다" - 잭 웰치 -


경영자원의 공유를 통한 시너지 창출

□ 전사차원의 연구개발센타를 운영하여 대형 프로젝트를 진행

- 연구소는 철저한 사업지향 및 경쟁 Base로 운영
·본사의 재정지원 25%, GE 각 사업단위 프로젝트 50%, 외부 프로젝트 25%

□ 사업부간에 기술, 디자인, 제조방법, 고객정보 등 많은 것을 공유

- 금융서비스부문은 GE의 모든 사업부에게 도움을 줄 수 있는 혁신적인 금융 패키지를 제공하고, 모회사로부터는 업무처리 방식을 배워서 현업에 적용

- 의료사업부의 단층촬영스캐너를 원격 모니터할 수 있는 기술을 항공기·기관차엔진, 산업시스템(배전·모터), 발전설비부문 등과 공유
·GE제품의 AS에 활용하여 수십억달러 규모의 AS 사업기회 창출

□ 사업부간의 인적이동도 활발

- 웰치는 한걸음 더 나아가 다른 사업부에 속해 있는 팀 전체를 문제를 안고 있는 계열사를 돕기위해 자유롭게 이동배치하기도 함


정보공유 채널 제도화

□ GE내의 최고의결기구인 기업경영위원회(CEC:Corporate Executive Committee)를 통해 사업부들간의 업무지식을 공유하고 GE전체의 시너지 극대화를 도모

- 주요 사업부문의 책임자들과 최고위층 스탭 등으로 구성됨
·당초에는 조직위계를 축소하면서 생겨날 수 있는 업무공백을 줄이기 위한 보완차원에서 결성되었으나, 정보공유를 추진하기 위한 기구로 활용

- 참석자들 대부분이 회의를 마치면 사업에 응용가능한 4~5가지 아이디어를 얻어간다는 의견이 공통적일 정도로 회의내용이 충실




경영개발원(연수원)의 전략적 활용

□ GE의 기업문화를 쇄신하고 잭웰치의 경영철학을 전파하기 위해 크로톤빌 경영개발원(MDI:Management Developmen Institute)을 전략적으로 활용

- 잭웰치를 포함한 각 사업부 담당 최고경영층들의 정보공유 장소로 이용하여 시너지 경영의 진원지가 되고 있음

- 다른부서의 경비는 절약했지만 크로톤빌을 위해서는 4,500만 달러를 투자할 정도로‘토론 및 정보공유’시설의 확보를 강조

□ 경영개발원을 공통의 가치와 리더십을 전파하고, 사업을 성장 시키는 데 필요한 지식을 공급하기 위한 연구소로 활용

- GE의 경영방침을 임직원들에게 전달하고, 직원의 애로사항을 직접 파악할 수 있는 기회를 마련하는 장소로 활용

- 기업 경쟁력강화를 위한 아이디어는 경영개발원으로 보내지고 여기서 효과가 입증된 아이디어는 전사에 확산
·새로운 아이디어를 사례화한 교육 프로그램을 개발

3. 組織·文化戰略

조직의 Flat화

□ 관료주의·대기업병의 혁파를 위해 조직계층의 단순화(Delayering) 추진

- 80년대 초반 GE는 결재라인이 9단계에 이르는 거대한 관료조직화
·의사결정 지연, 간접비 증가, 무의미한 통제의 증가 등 전형적인 대기업병의 증상을 보임

- CEO와 사업부 간에 위치하던 Sector, Group, SBU 등을 폐지하여 중간 임원계층을 모두 없애고 사업부장이 최고경영자에 직접 연결되는 직보체제 구축
·각 사업부에 대해서는 전략입안 기능 등 해당 사업에 대한 전권을 부여


"계층이 많은 조직은 추운 겨울에 스웨터를 여러겹 겹쳐 입은 사람과 같이 외부 환경변화에 둔감하고 반응이 느릴 수밖에 없다" (잭 웰치)

□ 웰치회장은 보수적이고 관료적인 조직에 활력을 불어넣기 위해 각계 각층과 지속적인 커뮤니케이션을 수행

- 81년 이후 17년간 1만 5,000명의 고위간부를 대상으로 한 연수에 250회 출강하였고, 전화와 자필 메모를 통해 개별 커뮤니케이션도 수행
·메모를 팩스로 송부하면, 담당자가 받은 팩스에 회신을 직접 적어서 다시 팩스로 송부하는 등 부가가치 없는 형식을 배제한 의사소통

- 12개 주요사업에 대해서는 연말에 자필로 작성한 2쪽 분량의 평가서를 사업책임자에게 전달하고, 모든 종업원에게 그를 「잭」이라고 부르게 함으로써 회장을 친밀하게 느끼도록 유도


공유된 가치관 3S의 구현

□ 사업구조혁신과 조직개편이 완료된 89년부터 기업문화 혁신을 위한 재활성화(Revitalization)를 추진

- 급변하는 경영환경의 변화에 신속하고 유연하게 대응하기 위해서는 사업구조의 개편만으로 지속적인 성장을 달성하기는 어렵다고 판단

□ 3S를 중심으로 한 스피드경영을 기업문화 혁신의 핵심으로 설정

- 성공적인 중소기업들이 가지고 있는 세가지의 특징으로서 스피드(Speed), 단순성(Simplicity), 자기확신(Self-Confidence)을 지목

- 3S의 정신 공유를 목적으로 사원들의 자발적인 참여를 이끌어내기 위한 워크아웃(Work-out) 프로그램을 개발
·궁극적으로는 조직 내의 의사소통 장벽이 완전히 제거된 무경계(Boundaryless) 조직을 지향




6시그마경영의 전개

□ GE는 「Quality 2000」이라는 슬로건하에 95년부터 6시그마경영을 전 사업부문에 도입

- 2000년까지 GE가 공급하는 모든 제품·서비스의 품질은 물론 수주, 설계, 생산, 판매 등 경영 프로세스의 품질까지 무결점 수준으로 달성하려는 계획(완제품 100만개당 불량건수가 3.4개 수준)

□ 세계 초일류기업의 자리를 지키기 위해 품질경영 정착을 선결과제로 인식

- 6시그마경영의 추진을 위해 97년에만 4억달러를 투자할 정도로 웰치회장의 추진의지는 강력
·자신의 은퇴 이후에도 GE의 경쟁력을 유지시킬 수 있는 방법은 6시그마 뿐

- 종업원들에 대한 철저한 교육·훈련을 통해 6시그마 활동의 선봉장인 블랙벨트(4,000명)와 그린벨트(6,000명)를 육성

□ 종업원의 열성적인 참여로 6시그마경영을 추진한 결과 전세계 사업장에서 엄청난 규모의 성과를 획득

- 95년 6시그마경영을 도입한 이후 최근까지의 비용절감 효과를 금액으로 환산하면 약 44억달러 상당


Ⅲ. 示唆点

1. 그룹經營을 競爭力의 源泉으로 活用

□ IMF 사태 이후 한국에서는 그룹경영에 대한 불신과 회의가 고조

- IMF 사태를 야기시킨 원인으로 한국적 그룹경영의 관행을 지적

- 그룹경영을 근간으로 하는 대기업의 시대는 가고 있다는 인식

□ GE의 사례는 그룹경영이 막강한 경쟁력의 원천이 될 수 있음을 시사

- 다각화된 업종구성을 무기로 상품의 복합화·고도화를 실현
·특히 금융, 제조 및 서비스업의 결합을 통한 Total Solution 제공 가능

- 개별 기업으로서는 유지하기 어려운 자원의 공용화를 통하여 규모의 경제 실현 가능
·공동 연구개발, 전산망, 교육훈련시설 등

□ 그룹경영의 성공을 위해서는 부실의 온존을 막는 시장원리의 도입 필요

- 경쟁력이 떨어지는 사업에 대한 확고한 포기의 기준을 설정하고 잘할 수 있는 사업에 자원을 집중하는 것이 경쟁력강화의 첩경

" Don't fall in love with your business" (잭 웰치)

2. 事業構造의 高度化가 核心

□ GE 혁신의 핵심은 사업구조의 고도화에 있음

- 시대의 흐름에 맞추어 첨단기술분야, 서비스분야로 사업영역을 전환
·특히 금융산업으로의 발빠른 진입이 성장의 원동력

- 산업 트렌드가 성장기조에 있을지라도 경쟁력을 확보할 수 없는 경우 과감히 포기하는 원칙있는 「退出전략」이 중요
·GE의 경우 반도체, 우주항공 등은 성장산업임에도 불구하고 철수

□ 구조조정을 조기에 완결하고 사업 복합화를 통한 재도약을 추진

- 단기적으로는 선택과 집중 사업구조조정을 통하여 핵심사업의 경쟁력 강화
·핵심사업에 부담을 주고 시너지를 낼 수 없는 사업은 과감히 정리

- 중장기적으로는 사업의 複合化를 통한 새로운 사업영역의 개척
·금융과 제조, 하드웨어와 소프트웨어의 결합을 통한 시너지 및 고객만족의 창출 여부가 새로운 경쟁력의 원천



3. 시너지經營의 實現

□ 그룹체제가 경제적 합리성을 충족시키지 못하면 장기적인 결속력 확보 난망

- 전략 본사의 존재가 시너지의 창출을 통하여 관계사 가치의 단순합 이상의 가치를 창출할 필요

□ 전략본사의 서비스조직화를 통한 기능의 충실화가 필요함

- 통제·감독형 라인조직에서 부가가치를 창출(관계사에 대한 컨설팅 등)하는 전략집단으로의 변신 필요
·전략방향의 설정 및 경영진단, 그룹 내 헤드헌팅, 전산망 등 공유자원의 관리와 같은 서비스 기능의 수행
·지식경영의 중심체로서 경영 노하우의 창조 및 수집, 축적, 전파 역할 담당

□ 기본으로 돌아가 「상식을 실천」하는 경영의 추진

- 새로운 제도의 도입보다는 혁신의 연속성이 중요
·과거 수 많은 선진사례 벤치마킹 및 새로운 기법 등도 일과성에 그친 느낌
·당위성이 검증된 사안들에 대하여 실천을 생각해야 하는 시점

- 모든 제도나 관행을 원점에서 재고하여 부가가치를 창조하지 못하는 관료적인 제도·관행을 철폐
·자유로운 토론, 벽이 없는 의사소통이 구현되는 조직을 지향

- IMF 사태 이후 급격한 구조조정 성공의 원인이 된 위기의식을 버리지 말고, 경기회복에 편승함이 없이 지속적인 구조조정을 추진
·GE의 경쟁력은 잭 웰치 취임 이후 20년 가까이 지속되고 있는 혁신의 산물