기업의 위기관리

Ⅰ. 위기관리의 중요성 증대

이어지는 사고로 기업 신뢰에 심각한 타격

□ 최근 기업들의 제품결함, 부정, 안전사고 등이 잇따라 발생

- 금년 들어 국내는 물론 미국, 일본 등 선진국에서 기업의 존폐를 좌 우할 수 있는 큰 사고들이 빈발

- 글로벌화, 정보화의 진전에 따라 사고가 발생하면 그 피해가 급속히 광범위하게 확산




위기관리 실패시 주가가 급락하고 기업생존이 위협

□ 위기관리의 성패에 따라 기업 이미지와 주가가 양극화

- 사고에 제대로 대응하지 못한 기업은 이미지가 나빠지고 주가도 급락
·단기 손실 발생, 이미지 악화, 생산성 저하 등의 경쟁력 약화 요인으로 작용하고 투자자들은 기업의 위기대처 능력에 대해 불신

- 위기관리가 뛰어난 기업은 손실과 이미지 악화의 확산 고리를 조기에 차단하며, 사고를 오히려 전화위복의 계기로 삼기도 함

- 일본의 경우 위기관리 BEST기업은 지난 6월 이후 주가가 떨어지지 않았으나, WORST기업은 사고 발생 이후 30% 이상 주가가 하락




국내기업의 위기관리 자세와 시스템은 크게 취약

□ 국내기업을 둘러싼 여건은 하나의 돌발사건이 기업 전체를 위기로 몰아 갈 수도 있는 상황

- IMF사태를 겪은 후 소비자들이 제품결함, 불만사항 등에 대해 한층 민감하게 반응
·소비자들의 감시 활동이 사이버망 등을 통해 조직화ㆍ체계화

- 기업활동이 즉각 주가에 반영되고 있고 기업에 불리한 정보를 은폐하는 것이 이제는 거의 불가능

□ 제품결함 등의 사고가 연속해서 일어나고 있는데도 기업들은 일시적 무마에 급급하여 위기관리에 대한 인식이 부족

- 상당수 기업이 「적당주의」「망각주의」로 대처

- 아직 위기관리의 필요성을 절실히 인식하지 못하고 있으며 구성원에 대한 교육과 시스템 투자도 미흡

국내기업의 위기관리 문제점
▶ 전략적ㆍ실천적 위기관리체제 미구축
- 매뉴얼과 조직이 형식적이고 避難訓練 중심
- 다양한 리스크 요인에 대한 검토가 없고 대응체제 미흡
- 위기발생시 수행해야 할 업무의 내용과 優先順位가 없음
- 인재육성이나 내부감사를 통한 체계적 위기관리가 부족

▶ 정확하고 신속하게 행동할 수 있는 교육 및 훈련이 미흡
- 위기관리 매뉴얼을 작성하는 것으로 끝나고, 세부 내용의 교육이 부족
- 책임자에 대해서도 위기발생시의 대응에 대한 실천적 훈련이 되어 있지 않음

▶ 위기에 대한 감지능력 및 정보수집력 미흡
- 위기의 감지는 정보수집력에 있음에도 불구하고 이에 대한 인식 부족

▶ 위기관리에 대한 안이한 인식이 팽배
- 예상되는 위험에 대해 ‘반드시 막을 수 있다’고 안이하게 발상


리스크의 시대에 대비해야

□ 「강건너 불」로 여겨졌던 다양한 문제들이 현실적인 위기로 대두

- 경제의 글로벌화, 디지털 시대의 도래, 신기술 출현 등에 따라 지금까지 경험하지 못한 것들이 위기관리 대상으로 부각
·바이오기업의 경우 유전자변형식품의 개발과 출시에 따른 위험은 예측 자체가 불가능



□ 특히 국내 법제도가 세계표준을 지향하고 있고 정부도 소비자권익 보호를 강화하고 있어 기업이 제대로 대처하지 않으면 낭패를 당할 우려

- 국내여건의 미성숙을 이유로 제조물책임법, 집단소송법 등의 제정을 미루어 왔으나 법제화는 시간 문제

기업이 위기관리를 통해 대응해야 하는 주요 제도

▶ 리콜제도 : 제품에 결함이 발견될 경우 사업자가 정부와 협력하여 자발적으로 결함을 시정하는 소비자 안전제도. 사업자가 자발적으로 결함을 시정하지 않을 경우 정부 명령에 의해 강제적으로 리콜을 실시

▶ 제조물책임(Product Liability : PL) : 제조물 결함에 의해 소비자, 이용자 또는 제3자의 생명, 신체, 재산에서 발생한 손해에 대해 제조업자, 판매업자 등 그 제품의 제조 판매에 관여한 자가 손해배상 책임을 지는 것을 말함

▶ 집단소송 : 소액 다수의 특징을 가진 소비자분쟁의 막대한 사회적 비용을 줄이고, 소비자 권익보호를 위해 다수의 소비자피해 청구를 일괄적으로 제소하여 보상받도록 함

□ 종합적인 위기관리 체제를 구축해야 할 시점

- 사고가 일어난다는 전제에서 사고 발생시 손해를「최소화」할 수 있는 위기관리 체제를 구축하는 것이 핵심

- 향후 위기관리는 기업경쟁력의 핵심 요소로 부각
Ⅱ. 선진기업의 위기관리 사례



1. 제품의 결함 은폐

실패 사례 1 : 포드+파이어스톤의 타이어 결함 은폐

□ 금년 7월초 파이어스톤이 타이어 결함을 은폐했다는 사실이 인터넷에 공개되면서 사회문제로 비화

- 파이어스톤 타이어를 탑재한 포드의 「익스플로러」가 접지면 파열로 인해 상당수의 전복 사고가 발생

- 파이어스톤과 포드 모두 타이어 결함을 알고서도 이를 은폐했다는 의혹이 제기

파이어스톤의 타이어 결함 은폐 사건

◇ 금년 7월 미국에서 파이어스톤 타이어에 결함이 있어 사고가 빈발한다는 논란이 일고 있었음

◇ 이 때 베네수엘라의 포드자동차 정비공장 직원이 파이어스톤 타이어의 불량 사실을 미국 자동차전략연구소의 케인이라는 연구원에게 e-Mail로 전송
- 케인은 파이어스톤의 타이어 결함을 연구소 웹 사이트에 게재

◇ 전세계 네티즌들의 방문이 폭발적으로 늘어나 하루 접속건수가 평소의 10만명에서 열흘만에 690만명으로 증가했고, 파이어스톤에 대한 비난이 본격화

□ 파이어스톤은 거세지는 소비자들의 비난을 견디다 못해 8월 9일 타이어 리콜을 공식적으로 발표

- 포드가 9월 15일 기자 회견을 갖고 이번 사건이 파이어스톤에 책임이 있다고 변명을 함으로써 여론이 악화

□ 포드와 파이어스톤은 엄청난 기업이미지 악화와 금전적 손실을 입은 후 사태의 심각성을 깨닫고 수습에 돌입

- 파이어스톤은 650만개의 타이어 리콜로 3억 5,000만달러의 손실 발생
·리콜 발표 당일 모기업인 일본 브리지스톤의 주가는 38% 급락

실패 사례 2 : 미쓰비시자동차의 클레임 은폐

□ 미쓰비시자동차는 2000년 8월말 지난 20년간 자사의 불량 부품을 은밀하게 교체해 준 사실이 드러났음

- 양심의 가책을 느낀 미쓰비시자동차 직원이 운수성에 회사의 리콜 은폐 사실을 제보한 것이 사건의 발단

- 미쓰비시자동차 본사를 급습한 일본 경찰은 비공개를 의미하는 ‘H’가 표시된 비밀 서류를 압수하고 법원에 기소
·2년간 총 8만7천건에 달했던 클레임 가운데 70%가 비공개로 분류

□ 미쓰비시자동차는 회사 존립이 위태로울 정도의 타격을 받았음

- 브레이크, 클러치 등 부품의 클레임 비용과 강제 리콜에 따른 추가 지출을 합치면 7천만 달러에 이르는 것으로 추정(뉴스위크, 2000.9.13)

- 미쓰비시자동차는 9월 8일에 위기를 타개하기 위해 자본제휴선인 다임러-크라이슬러에게 경영권을 이양하겠다고 발표

□ 실패를 인정하지 않는 전근대적인 체질, 사내 정보흐름을 차단하는 경직된 조직문화 등이 사고의 원인

-“창피해서 소비자 신고를 고의로 은폐했다”(가와소에 사장의 사임 인터뷰, 2000.9.14)

- 미쓰비시자동차는 미국 현지법인의 성희롱 사건(96년), 폭력단 이익공여 사건(97년), 이번의 클레임 은폐 사건 등이 연이어 발생하면서 최근 3년간 사장만 3명이나 교체

성공 사례 : IBM은 리콜을 자발적으로 실시

□ 2000년 5월 IBM은 자사 노트 PC에서 어댑터 과부하에 의한 불량이 발생하자 리콜을 실시

- 대상 제품은 98~99년도에 판매된 「싱크패드 315ED」「싱크패드i시리즈」 중 일부 모델

- 전 세계에서 팔린 32만대의 노트PC 중 과부하가 문제되는 제품은 9대에 불과했으나(확률 0.003%), 전부 교환해 주기로 결정

IBM의 한국내 리콜

◇ IBM의 한국 합작법인인 LG-IBM은 본사의 리콜 실시 계획에 따라 과부하 발생여부에 상관없이 해당 모델 어댑터를 모두 교환해 주기로 결정
(한국내 판매대수 : 1만 4천대)

◇ 지난 3개월간 자사의 홈페이지를 방문한 고객이 리콜을 신청하거나 고객상담실로 전화하면 새로운 어댑터로 교환


2. 유통과정의 독극물 투입 및 변질

실패 사례 1 : 벨기에의 코카콜라 이물질 유입

□ 99년 5월 벨기에의 코카콜라 제품에서 이물질이 발견

- 코카콜라 제품을 마신 100여명의 고객이 복통 및 구토 등을 호소하며 병원에 입원

□ 벨기에 정부가 코카콜라 제품의 판매를 금지시킨데 이어 프랑스, 네덜란드, 룩셈부르크 등도 가세

- 사건 발생 10일만에 코카콜라 제품을 판매금지하는 조치가 독일 등 전유럽으로 확산

□ 처음에 코카콜라는 자사 제품이 안전하다고 하면서 소비자들을 설득하는데 주력

- 코카콜라는 회사 수익의 70%를 내고 있는 유럽시장을 상실하지 않기 위해서 무마하는데 급급

□ 사태가 계속 악화되자 코카콜라의 고위 간부가 이례적으로 생산공정상의 잘못을 인정하고 문제 제품들을 회수하는 한편 소비자들에게 사과

- 벨기에 등 유럽 국가들은 코카콜라 제품의 판매금지 조치를 해제하고 이후 감시를 지속

- 100년이 넘는 역사를 가진 코카콜라는 기업 이미지 하락과 고객 신뢰의 상실을 경험

실패 사례 2 : 유키지루시유업의 식중독 사고

□ 2000년 6월말 유키지루시유업(雪印乳業)의 저지방 우유를 마신 고객들이 식중독에 걸려 대거 입원하는 사건이 발생

- 오사카공장에서 만든 저지방 우유가 황색 포도상균에 오염된 채 소비자들에게 팔려 나가 사건 발생 1주일만에 1만명이 넘는 사람이 입원

유키지루시유업의 식중독 사고 원인

◇ 오사카 공장에서 저장탱크의 파이프 밸브 부분을 제대로 세정하지 않아 병균에 오염된 제품을 생산

◇ 식품회사이면서도 직원들이 세정 매뉴얼의 내용을 잘 몰랐으며, 회사 규정을 무시한 작업에 대해 간부들의 감시나 개선 지시가 없었을 정도로 관리가 허술
- 회사 규정에는 밸브를 사용할 때마다 호스로 씻어내고 주 1회 밸브를 분해하여 살균 처리하도록 되어 있지만, 이를 지키지 않아서 사고가 발생

□ 회사 경영진은 사태가 발생했을 당시 책임회피에만 주력하면서 1주일을 보냈음

- 식중독 피해자가 급증하고 소비자들의 비난 여론이 폭발적으로 확대되어 급기야 대소동을 야기

□ 일본정부는 공장 폐쇄를 명령하는 한편 유통중인 유키지루시유업 전 제품의 판매 중지 및 회수를 단행

- 그 결과 유키지루시유업은 창업 이래 최악의 위기에 봉착

- 사건 발생 직후 주가는 일시에 21%나 폭락했고, 사태에 책임을 지고 사장이 사임

성공 사례 : 일본 산텐제약의 독극물 협박 대처

□ 2000년 6월 산텐제약(안약 전문회사)에 2천만엔을 송금하지 않으면 벤젠을 넣은 안약을 무차별 살포하겠다는 협박장이 도달

- 벤젠은 소량만 섞여도 눈에 치명상을 주는 화학약품

□ 사장은 즉시 기자회견을 열어 협박 사실을 공개하고 전국에 배포된 자사 제품을 회수ㆍ폐기할 것을 지시

- 전국 7만개 소매점에서 판매했던 가정용 안약 24개 품목 250만개를 1주일 만에 모두 회수했고, 동시에 TV광고를 중단

- 사건 공개 10일만에 오사카의 한 편의점에서 협박범을 체포

□ 사건이 알려지자 소비자들의 격려 전화와 전자 메일이 쇄도

- 회사는 소비자 안전을 감안해 포장을 대폭 개선한 제품을 출시하는 것으로 화답

산텐제약의 위기 대처 결정

◇ 산텐제약은 협박장이 도착하자 즉시 임원회의를 열고 사건을 공개하기로 결정
- 제품 회수 비용이 협박범이 요구한 금액의 10배나 되고, 기업 이미지가 나빠진다는 점을 들어 공개를 반대하는 의견이 일부 있었다고 함

◇ 하지만, 모리타 사장은 협박범의 요구에 일단 응하면 모방 범죄가 일어날 가능성이 높고 시간을 끌면 소비자의 안전이 위협받을 수 있다고 판단

◇ 사장이 기자회견을 자청해 사건을 신속하게 공개하고 적극적으로 대처했던 것이 위기를 모면할 수 있었던 요인


3. 안전 및 돌발 사고

실패 사례 : 도카이무라 원자력발전소의 방사능 누출 사고

□ 1999년 9월 도카이무라 원자력발전소에서 방사능 누출 사고가 발생

- 생산효율을 높이기 위해 작업순서를 임의로 바꿔 위법적으로 조업을 하던 중 사고가 발생, 작업장에서 일하던 직원 2명이 피폭되어 사망



□ 사고의 은폐와 축소에 급급하여 정확한 진상 공개나 대책 마련에 실패

- 금번 사건으로 인해 원자력발전소의 안전성 문제가 대두
·일본은 2010년까지 20기의 원자력발전소를 추가로 건설할 계획이었으나, 여론 악화에 따라 5~6기 정도로 축소할 전망

성공 사례 : 다이에의 고베 지진 대처

□ 95년 1월15일 고베 지역에 직하형 강진(아래 위로 흔들리는 지진)이 일어나 대규모 피해가 발생

□ 슈퍼마켓의 선두주자인 다이에는 고베 대지진으로 11개 점포가 붕괴되고, 대형 점포인 다이에 리빙관도 막대한 피해를 입었음

- 지진 발생 초기 자회사인 로손(편의점)도 절반 이상의 점포가 파괴

□ 다이에는 지진 발생 2~3시간만에 영업 재개를 결정했을 정도로 신속하게 대처

- 나카우치 사장의 정확한 상황 판단과 신속한 톱다운식 의사결정으로 복구시간을 최대한 단축

다이에의 위기대처 과정

◇ 고베 대지진으로 다이에의 점포 피해상황이 나카우치 사장에게 전해진 것은 지진발생 35분 후였으며, 지진발생 2시간 만에 영업 재개를 결정
- 지진 당시 나카우치 사장은 휴가중이었는데 즉시 본사로 돌아와 간부들로 구성된 지진대책본부를 만들어 영업 재개를 지휘
- 매스컴의 정확한 보도가 없고 전화마저 불통된 최악의 상황에서 자사의 위성통신망을 가동하여 정확한 정보를 입수

◇ 다이에는 평소의 지진 경험 등을 매뉴얼로 만들어놓고 있으며, 매월 11일을 방재일로 정하여 훈련을 거듭했던 것이 효과를 발휘


4. 불건전ㆍ비윤리적 경영

실패 사례 : 미쓰비시자동차 미국법인의 성희롱 사건

□ 96년 4월 미쓰비시자동차의 미국 현지공장에서 성희롱 사건이 발생

- 700명의 여성 직원들이 남성 관리자 및 노동자들로부터 성희롱을 당했다며 회사를 상대로 1인당 30만달러의 손해배상을 청구

- 사건이 공개되자 미국 전국여성기구(NOW) 등 시민단체들이 비윤리적 경영을 집중 성토하고 미쓰비시자동차 불매 운동을 전개

□ 클린턴 행정부가 미쓰비시자동차에게 대책을 세우라고 권고했지만, 회사가 이를 무시하여 사건이 더욱 확대

- 대통령 선거기간에는 여성표를 겨냥한 민주당이 이 사건을 이슈화

□ 미쓰비시자동차는 금전적 손실을 입은 것은 물론 소비자로부터 성희롱 기업으로 낙인이 찍혔음

- 집단소송에서 패소할 경우 지불해야 할 손해배상금은 수억 달러 수준

성공 사례 : 노무라증권의 철저한 반성

□ 97년 4월 노무라증권의 폭력단 이익공여 및 정부관료 접대가 문제화

- 노무라는 총회꾼의 친족이 운영하는 회사에 부당 이익을 제공해 온 사실이 발각되어, 사카마키 사장이 구속되었고 5개월간 채권업무 취급 중단 등의 제재를 받았음
·노무라에게 편의를 제공하고 금품을 받은 대장성 간부 등도 구속

□ 97년 5월초 사장을 포함한 15명의 고위 임원이 모두 퇴임을 했고, 최하위 서열의 우지이에 상무가 신임 사장에 취임하여 개혁을 추진

- 노무라는 스캔들의 여파로 99년 3월 결산에서 사상 최대인 4천억엔의 적자를 기록

- 우지이에 사장은 법령 준수 등을 최우선 과제로 삼고 연공서열보다는 실적에 따라 대우를 한다는 능력주의를 도입
·3명의 외부 변호사를 선임하여 내부감시위원회를 설치하는 등 불법적인 경영관행에 제동

□ 2000년 노무라증권은 경영실적 개선을 바탕으로 10년만에 가장 많은 보너스를 임직원들에게 지급

- 2000년 3월 결산에서 순이익이 3천억엔을 넘어섰으며, 임직원에게 기본급여의 2.5개월 분을 보너스로 지급
·88년 버블경제 당시 지급했던 금액과 맞먹는 수준


5. 사이버상의 대응 지연

실패 사례 : 도시바는 고객의 제품 A/S 요구를 묵살했다가 곤욕

□ 99년 9월 도시바의 신형 VTR을 구입한 고객이 전화로 A/S를 요청했으나 직원이 폭언을 하였음

- 고객이 결함으로 제품 사용을 할 수 없게 되자, 도시바 홍보부에 전화를 걸어 교환이나 수리를 요청

- 전화를 받은 직원은 취급을 부주의하게 해놓고 A/S를 요청한다고 하면서 욕설에 가까운 폭언을 했음

- 이 고객은 폭언 내용을 음성파일로 만들어 자신의 인터넷 홈페이지에 게재

□ 도시바가 대수롭지 않은 일이라며 대응을 하지 않는 사이에 사태가 급속히 악화

- 전세계 네티즌들이 그 고객의 홈페이지에 도시바의 처사를 비난하는 글을 게재
·하루 10만건이 넘게 접속되어 2개월만에 총 800만건을 기록

- 이들은 도시바의 비윤리적 처사를 비난하는데 그치지 않고 도시바 제품의 불매운동을 전개

□ 사태의 심각성을 인식한 도시바는 부사장이 공개 석상에서 사죄

- 문제 제품의 A/S는 물론 재발 방지를 약속

성공 사례 : 시스코는 제품결함을 인터넷에 공지

□ 2000년 1월 시스코는 자사의 「카탈리스트 5000 시리즈」스위치 제품에서 중대한 결함이 발견되자 인터넷에 공지를 하고 리콜 실시

- 리콜 대상은 97년 상반기 이후 기업 및 학교에 보급해 온 스위치로서 결함을 수리하거나 교환을 해 주겠다고 발표

- 내부의 합선 발생시 보드 자체의 고장은 물론 과전류를 유도해 전원공급장치에 손상을 입힌다는 식으로 내용을 자세하게 알렸음
·특히 자사 장비의 결함이 제품 구입 즉시 발생하지 않고 5~6개월 정도 정상 작동한 후에 발견될 수 있다고 하면서 소비자 협조를 당부

□ 인터넷상에 결함을 임시 조치하는 방법을 게시하고, 해결할 수 없는 문제에 대해서는 솔직하게 시인하여 고객의 신뢰를 확보
Ⅲ. 기업의 위기 대응방안

1. 초기에 신속하게 대응

발생 전조를 감지

□ 사고를 재빨리 감지하고 비상 수단을 강구해야만 파급이 최소화

- 사고발생 후에 대처하는 것보다 미리 감지하는 것이 훨씬 중요

□ 현장에서 정보수집 수단을 확보하고 기민하게 대응

- 위기의 예지는 정보 수집량과 수집의 범위에 의해 좌우

- 전문가집단의 자문을 받아 위기 요소별로 데이터베이스를 구축

신속한 대응으로 피해 확산을 차단

□ 사고 발생시에 신속하게 대처하는 것이 핵심

- 사고가 발생하면 그 사실을 지체 없이 최고경영자와 관계부서에 전달
·사내의 정보가 곧바로 전달될 수 있도록 핫라인 구축

- 초기 대응이 가능하도록 현장에 권한을 부여

□ 피해가 확대되지 않도록 차단 조치

- 준비된 시나리오에 따라 사고의 파급 경로별로 차단

미국 존슨앤존슨사의 조기 대응 사례
- 82년 청산가리에 오염된 타이레놀을 먹고 7명이 사망하는 사건이 발생
- 버크 사장은 즉각 시중 타이레놀을 전량 회수토록 하고 유사사건이 재발하지 않도록 방지책을 강구
·“소비자들의 집단적 힘은 무섭다. 대중들은 옳고 그른 것에 정확하게 반응한다.”(버크 사장의 발언)
- 신속하고 단호한 대처로 존슨 앤 존슨사는 신뢰를 잃지 않았고 이후 매출이 급신장
·제품회수 사건 직후 타이레놀 판매량 84% 급감
·제품 회수를 위해 지출된 경비는 1억달러
·위기발생 6주 만에 이전의 시장점유율을 회복
·새로운 포장 발표 후 매출이 400% 신장


2. 사고를 정직하게 공개

정보를 신속히 공개

? 사건이 발생하면 정보를 신속하게 공개하고 능동적으로 대응

- 이미지 타격 및 고객 손실 등을 우려하여 사건을 은폐하거나 미온적으로 대응하게 되면 나중에 더 큰 손실 발생

※ 프랑스의 소다수 제조업체인 페리에(Perrier)는 90년에 병제품에서 벤젠 찌꺼기 물질이 발견되었는데, 미온적으로 대처하여 2억 달러의 손실을 입었고 기업 이미지도 크게 훼손

- 사건을 공개하면 초기에는 타격이 있지만 점차 고객의 신뢰가 회복

? 거짓을 말하거나 추측해서 이야기해서는 곤란하며 전달하고자 하는 바를 결정하고 일관되게 공표

- 기업이 일단 의심을 받게 되면 입소문, 매스컴 등을 통해 소문이 증폭

- 커뮤니케이션의 통로를 대중 매체에 한정하지 말고 기업의 주요 고객들에게 직접적인 커뮤니케이션을 실시

이해당사자와 커뮤니케이션 방안
·말과 행동으로 관심과 염려를 표시
·감정적 대응을 자제
·부정적인 태도를 삼가고 긍정적으로 대응
·사건의 범위를 넘어서지 않되 성의를 갖고 답변
·해서는 안될 말 : “아직 모른다, 아직 준비가 안됐다, 나중에 전화하자”

위기관리에 적합한 홍보

□ 사고발생시 전문가 도움을 받아 매스컴에 대응하고 홍보체제를 가동

- 적극적으로 자기의 입장을 홍보하고 일반 대중의 이해를 얻어야 함
·사고 초기부터 적절한 대변인을 선정하여 정보의 일관성 유지

- 사고 직후의 홍보 활동은 법적 소송이 진행될 경우 선의의 책임을 다했는가의 판단 근거가 됨

□ 정보가 사내외에 신속이 전달될 수 있는 시스템을 구축

- 조직내 커뮤니케이션의 활성화, 게시판 활용 등을 통해 정보가 사내에 신속히 흐를 수 있도록 함
·경영자에게 ‘No’라고 직언할 수 있도록 열린 분위기를 조성


3. 비중있는 책임자가 사고수습을 주도

□ CEO 혹은 최고리스크책임자(Chief Risk Officer : CRO)가 전면에 나서 수습을 지휘

- 경영이념에 법령 준수, 사고발생시의 고객에 대한 책임수행 등을 포함

- CEO 또는 CRO가 자리를 걸고 결단을 내려야 함

- 미국은 상장기업의 10% 정도가 CRO를 임명해 놓고 있음

※ 로얄더치쉘 석유는 평상시에는 CRO가 위기관리를 책임지며, 중대 사태가 발생하면 CEO가 전면에 나서 사태를 수습

▶“GE가 막대한 株主價値를 창조한 것은 단순히 기업이익을 많이 내서가 아니라 철저한 위기관리를 통해 경쟁사 대비 우위를 구축했기 때문이다.”

▶“글로벌화와 정보화의 진전으로 기업을 둘러싼 잠재적 리스크가 증가하고 있고, 기업경쟁력 관련 CRO의 역할이 중요하다는 인식이 확산되고 있다.”
- 로렌스 리거(미국 아더앤더슨의 리스크 컨설팅 책임자)


4. 철저한 사후관리

□ 사고를 재도약의 계기로 활용

- 비온 뒤에 땅이 더욱 굳어지듯이 아무리 큰 사고라도 사후관리를 잘하게 되면 오히려 회사 발전에 도움이 됨

▶ 두산은 페놀수지 오염 사건(1991)으로 엄청난 타격을 입었지만, 이를 계기로 경영의 최우선 과제를 「환경보전의 선도적 기업」이 되는 것으로 설정하고 환경친화적 경영을 정착
- 환경전담조직 설치 및 환경감사시스템 운영
- 환경보존강령 제정ㆍ실천
- 환경품질보증제 도입
- 환경교육과정 개발 및 전사업장의 환경교육장화
▶ 실추된 기업 이미지가 조기에 회복되었고, 최우수 환경모범그룹으로 선정
- 두산전자, 두산음료 : 환경처장관상 수상(1994)
- 동양맥주 : 조선일보 환경대상 등

□ 사고 대응 경험을 매뉴얼에 반영하고 위기관리 체제를 개선

- 대응활동이 적절했는지, 매뉴얼대로 일이 진행되었는지의 여부를 검토하고 관련 기록을 남겨야 함

- 사고발생과 사후관리에서 얻어진 교훈들을 순서화된 행동계획으로 체계화


5. 평소에 위기관리 시스템을 가동

위기관리 체제 정비

□ 예방적 위기관리는 물론 사고발생시 전략적ㆍ실천적으로 대응할 수 있는 체제를 구축

- 1단계로 위기관리 투자를 늘려서 사고 확률을 낮추어야 하며, 2단계로 투자금액과 사고 확률을 동시에 낮출 수 있는 시스템으로 전환

시나리오 보유와 평소 가상훈련 실시

□ 향후 전개될 과정을 시나리오로 작성

- 사고의 전개과정을 시나리오로 만들고 구성원들에게 숙지시켜 사고 발생시의 대처능력을 배양

□ 정확하고 신속하게 행동할 수 있는 교육 및 훈련을 실시

- 해야 할 사항의 나열을 넘어서 누가 어디서 무엇을 해야 하는지를 구체적으로 교육
·현장에서 직면할 수 있는 상황을 충분히 파악하고 긴급사태에 대처 할 수 있도록 훈련 실시



고위험ㆍ저대비 분야를 중점 모니터링

□ 사고 발생확률이 높고 사고 발생시 피해가 큰 분야를 우선 점검

- 위험성과 중요도에 따라 우선순위를 정하고 중점 대처

완변한 제품을 만드는 것을 최우선

□ 개발, 설계, 생산, 유통의 전 단계에서 품질ㆍ안전 최우선주의를 실천

- IT기술의 도입, 시스템 혁신 등을 통해 제로사고율을 지향

- 각 경영부문의 수준과 역량을 높이고 특히 소비자 불만에 신속히 대응하고 이를 반영

- 최고경영자가 현장에 관심을 갖고 종업원 동기부여 시책을 실시
·내부 구성원의 불만, 전문성 부족 등이 사고의 요인이 될 우려

법적 문제에 대비

□ 사내에 법적 문제에 대처할 수 있는 전문가 팀을 운영

- 새로운 기술, 특허권, PL법, 집단소송 등 법무관련 리스크에 대비

- 법지식과 경험을 갖춘 전문인력을 양성하거나 외부에서 초빙

□ 기업내 관련 사항들을 법적으로 재검토하여 제도ㆍ관행을 바꾸고 종업원에 대해 교육을 실시

- 과거에는 문제가 되지 않았지만 향후 문제가 될 소지가 있는 관행들을 찾아내어 조기에 개선

- 국내외 기업의 법 위반, 법적 대응사례 등을 조사하여 학습