기업을 회생시킨 CEO들

Ⅰ. 지금은 기업영웅이 필요한 시기

Ⅱ. 기업회생에 성공한 CEO의 사례

Ⅲ. 기업을 회생시킨 CEO의 처방전

Ⅳ. 국내기업에 주는 시사점

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Ⅰ. 지금은 기업영웅이 필요한 시기

변화불감으로 초래된 국내기업의 위기상황

□ 변화에 둔감한 경영으로 기업들의 도산과 부실화가 이어지면서 우리 경제에 큰 부담을 주고 있음

- 이번 IMF 사태는 기업, 정부, 국민 등 모든 경제주체의 안이한 대응으로 인해 발생했으며, 기업도 경쟁과 혁신의 당사자로서의 책무를 충실하게 이행하지 못했음

- 현재의 어려움은 앞으로 다가올 혹독한 겨울에 비하면 쌀쌀한 가을 날씨에 불과

□ IMF 쇼크는 국민경제와 기업활동에 큰 상처를 입혔으며 모두에게 「변하지 않으면 살 수 없다」는 평범한 진리와 「살아남은 자만이 미래를 말할 수 있다」는 값진 교훈을 줌

□ 기업들은 하루빨리 패배감에서 벗어나 재도약을 위한 방향설정과 힘의 결집에 나서야 함

- 실물경제 추락에 대해 책임을 느끼고 앞장서 난국을 극복해 내야 하는 것은 당면과제의 차원을 넘어서는 기업에게 주어진 역사적 사명

겸허한 자세로 위기를 극복해야 할 때

□ 기업에게 위기는 항상 존재하며 경영을 해 오면서 위기가 없었다면 이는 운이 좋았다는 것을 의미

- 경영여건이 좋아서 또는 다른 경쟁자들이 별로 없어서 어려움이 없었던 것과 기업 자신이 제대로 잘하는 것을 혼동해서는 안됨

- 수년전의 호황도 지내놓고 보면 우리의 실력이 아니라 상당 부분 엔고 등 타력 효과에 기인

□ 지금은 겸허한 자세로 위기를 받아들이고 극복을 위해 노력해야 할 때

- 비가 온 뒤에 땅이 더욱 다져지듯이 이번 IMF 쇼크를 이겨내는 과정에서 국내기업들의 수준은 한 단계 더 높아질 것임

- 과거의 실패나 패배에 의기소침하지 말고 ‘이 순간’앞으로 나아가는 것이 중요

위기시에 더욱 빛나는 CEO의 역할

□ CEO(Chief Executive Officer)라는 자리는 기업의 死活과 盛衰를 좌우하며, 특히 기업이 위기에 처해서는 소생을 위한 「향도(嚮導)」의 역할을 수행해야 함

- Chief : 기업과 운명을 같이 하고 책임을 지는 마지막 보루

- Executive : 결단을 내리고 행동하는 것이 본연의 임무

- Officer : 개인이 아닌 사회적 기관(기업)의 중핵기구

□ 위기에 처한 국내기업을 구할 수 있는 것은 결국 안목과 능력을 갖춘 유능한 CEO의 몫임

- 우수한 차의 성능이 매끈한 고속도로를 달릴 때보다 울퉁불퉁한 시골길을 달릴 때 나타나는 것처럼, CEO의 능력은 위기시 더욱 빛을 발함

- 위기시에 기업 구성원들은 방향을 잃고 헤매기 쉬운데 CEO가 위기탈출을 위한 구심점 역할을 맡아야 함



□ 기업을 위기에 빠트리는 것도, 그 기업을 위기에서 구해내는 것도 결국 CEO에 의해서임

- 거스너 회장을 빼고는IBM의 위기극복을 설명할 수 없고 스미스 회장이 없는 GM의 부활을 상상할 수 없음

Ⅱ. 기업회생에 성공한 CEO의 사례

CEO교체가 위기탈출의 중요한 수단

□ 선진기업은 위기에 처하게 되면 기업의 주인(주주, 기관투자가 등)이 나서서 CEO에게 책임을 묻고 새로운 인물로 대체하는 것이 일반적

- 기업의 주인이 경영성과에 대해 관심을 갖고 권한을 행사
·경영성과가 기업의 주인의 이해가 걸려있는 주가와 기업가치에 직접적으로 신속하게 반영

- CEO의 능력에 따라서 기업에 위기가 초래되고 또한 소생도 가능하다는 경험법칙이 통용

□ 선진기업중 위기를 맞이하여 CEO를 교체한 10개 기업(미국 4개, 유럽 3개, 일본 3개)의 경영실적을 보면 교체후에 현저하게 개선이 되었음

- 기업 위기는 「CEO를 교체해야 하는 상황」과 같은 의미

- 물론 CEO를 교체했으나 실적이 호전되지 않은 기업들도 있으며 이 경우 재차 CEO를 교체하는 사태를 야기
·존 월터 AT&T 사장은 전격 영입된지 8개월만에 해임됐으며, 마이클 오비츠 월트디즈니 사장(14개월), 길버트 아멜리오 애플사 회장(17개월)등도 만 2년을 못 채우고 자리에서 물러났음



이익 회복을 최우선하는 미국CEO

IBM의 거스너 회장 : 서비스중시의 창업정신을 부활

□ 97년 연차주주총회에서 거스너 회장은 IBM이 오랜 어려운 시기를 벗어나 부활했다고 선포

- 93년 80억달러의 적자를 냈던 IBM은 거스너 회장 취임 다음해부터 30∼50억달러의 흑자로 전환

□ 이러한 성과는 단순히 인력삭감 등을 통한 수지개선 노력만으로는 달성이 불가능하며, 거스너 회장의 주도하에 과거 IBM을 일류기업으로 성장시켰던 창업정신(IBM Means Service)으로 돌아갔기 때문

- 그는 취임후 6개월간 2만여명의 고객과 대화를 했고, 문제점이 기술에 있지 않고 對고객 자세에 있음을 간파하고 조직에 침투시켰음

- IBM이 가지고 있는 종합력을 살려 컴퓨터 사용에 관한 노하우 전체를 제공하는 기업으로 변모

- 짧아지는 제품의 라이프사이클에 매달리기 보다는 고객 신뢰라고 하는 원론적이면서 가장 중요한 자산을 확보하는데 주력

코닥의 피셔 회장 : 명쾌한 비전 제시와 사업재구축

□ 90년대 들어 경영실적이 크게 나빠진 코닥은 창업후 116년만에 처음으로 외부인사를 CEO로 영입

- 코닥의 이사진은 모토롤라를 성공적으로 부활시킨 바 있는 조지피셔를 적임자로 선택

□ 피셔 회장은 세계 최고의 디지털이미지회사로 새로 태어난다는 비전하에 사업과 조직을 개편하고 공격적인 시장전략을 구사

- 제약, 가정소비재, 의료기기 등의 사업들을 정리

- 사양산업으로 여겨졌던 필름사업에서 브랜드력을 앞세워 개도국 시장을 공략함으로써 이 지역에서 연 25~50%의 고성장세를 시현

98년말 계약만료와 함께 코닥을 떠날 예정인 피셔 회장은 언론과의 인터뷰에서 다음과 같이 이야기하여 프로경영자의 진면모를 과시했음.“나는 코닥이 재무 및 경쟁력 면에서 훌륭한 성과를 회복했기 때문이 아니라 내가 떠나도 내가 있을 때와 같이 높은 성과를 지속적으로 낼 수 있다고 확신하기 때문에 떠난다. 모토롤라를 떠날 때도 그랬듯이...”

GM의 스미스 회장 : 조직 슬림화로 공룡에게 생기 부여

□ 93년 스미스 회장이 GM에 취임했을 때 최우선 개혁과제로 지목한 것은 회사에 만연해 있는 관료주의였음

- 스미스 회장은 회사 구석구석에 남아 있는 공룡의 습성을 제거하기 위해 1년여에 걸쳐 고위경영진을 대거 교체하는 한편, 적자부문 사업정리와 인원삭감 등 대대적인 구조개혁 조치를 단행

- 조직 슬림화를 위해서라면 종업원 해고도 불사했던 그는 이를 문제삼아 파업을 벌이는 노조와도 결코 타협하지 않았음

□ 그 결과 스미스 회장 취임전 3년 연속 매출대비 2%의 손실률을 기록하고 있던 GM은, 취임후에는 매년 3%대의 이익을 내는 우량기업으로 탈바꿈

- 그는 기업구조를 「합리적인 글로벌 경영체제」로 탈바꿈시킨다는 원칙하에서 “살아남기 위해서는 작아져야 한다”고 조직을 독려

-“변신은 GM은 최대강점이다. 앞으로 GM이 어떻게 변신할 지 지켜봐 달라”며 자신감을 표명하고 있는 그는 앞으로도 공룡 대수술의 작업을 계속할 것임을 강조

크라이슬러의 이튼 회장 : 팀웍 중시로 난관 돌파

□ 92년 아이아코카 회장의 후임으로 이튼이 취임했을 당시 기대보다는 우려가 더 컸던 것이 사실임

- 그는 GM 유럽본부장 시절 만성 적자에 시달리던 회사를 1년만에 30억달러 순익을 내는 흑자기업으로 전환시킨 성공경험을 보유

아이아코카와 이튼 모두 외부에서 영입되어 크라이슬러의 톱에 올랐다는 공통점을 가짐. 아이아코카는 79년 포드에서 해고된 후 크라이슬러 회장으로, 이튼은 92년말 GM 유럽본부장에서 크라이슬러 사장겸 CEO로 각각 자리를 옮겼음. 두 사람의 경영스타일은 현저하게 다른데, 아이아코카가 독선적인 기관차형이라면 이튼은 팀웍을 중시하는 로마전차형임. 독일의 한 자동차 전문지는 두사람의 성격을 자동차에 비유하면서 「아이아코카가 자신의 맵시를 한껏 뽐내는 화려한‘임페리얼’승용차라면 이튼은 묵묵히 자신의 길만 달려가는 무색의 지프‘랭글러’이다」라고 표현하였음.

□ 이튼 회장은 팀웍을 중시하는 경영을 통해서 취임한지 3년만에 매출 1.4배, 이익 4배의 경이적인 실적을 올렸음

- 팀웍을 중시하는 그는 가급적 무대조명을 피하려고 하며 입버릇처럼 “아이아코카처럼 TV광고에 출연해 크라이슬러를 선전하는 일은 하지 않겠다”라고 말하고 있음

□ 그가 크라이슬러 출신 중역들과 조화를 이루면서 탁월한 리더십을 발휘할 수 있었던 것도 팀웍을 강조하는 경영철학에 기인

- 그는 많은 목표를 제시하지만 달성 방법은 부하에게 맡기는 편이며 이러한 경영스타일이 부하로부터 신뢰를 얻는데 도움을 줌

미국식 경영스타일을 따르는 유럽CEO

폭스바겐의 피이히 회장 : 철저한 감량경영으로 성공

□ 93년 10억달러가 넘는 적자를 기록하며 위기에 빠졌던 폭스바겐은 피이히 회장의 피나는 감량경영 덕분에 다시 살아났음

- 본사 종업원중 12,500명(전체의 3분의 1)을 감축하는 동시에 주 4일 근무제를 실시하여 인건비를 110억달러 수준에서 동결

- 원가절단기(Cost Cutter)라는 별명을 가진 GM의 로페스를 구매담당으로 영입하여 구매 효율화를 추진

□ 피이히 회장의 리스트럭처링은 10년을 내다보고 실시한 것이지만 3년만에 성공했다는 평가를 받고 있음

- 판매망 정비를 포함한 전반적인 리스트럭처링이 완성되는 날 다시 한번 폭스바겐 ‘비틀’의 신화가 세워질 것으로 기대

노키아의 올릴라 회장 : 130년 된 제지회사를 통신회사로 변신

□ 올릴라 회장은 100년 이상 한 업종을 영위해 온 老企業을 M&A를 통해 취임후 불과 3년만에 전혀 다른 업종으로 변신시키는데 성공

- 경이적인 경영실적과 함께 그의 젊은 나이(40대)로 인해 인구에 회자

□ 그는 「집중과 스피드」가 성공의 요체라고 믿고서 30대 사장을 임명하고 현장직원이 그와 의사소통 할 수 있도록 조직을 바꾸는 등 젊은 기업을 만드는데 주력

- 민첩성은 제품전략에서 두드러지는데, 1.5년마다 신제품을 선보이며 시장을 선도

- 미래 사업을 꿰뚫는 선견력에서 타의 추종을 불허하며 유망한 분야에 대해서는 자금과 인재를 과감히 투입하는 과단성 발휘

필립스의 티머 회장 : 정신개조 Philips Way의 주역

□ 티머 회장은 필립스의 경영부진으로 인해 당초 예상보다 1년 일찍 CEO에 취임하였는데 「세기의 작전」이라는 이름하에 대대적인 리스트럭처링을 실시

- 5년간 4만 5천명을 감축하고, 100만평에 달하는 유휴부동산을 처분하였으며, 60여개의 사업분야를 핵심역량 위주로 4분야로 재편

□ 단순히 외형적인 구조조정에 그치지 않고 Philips Way를 선포하여 종업원의 정신개조를 추구

- Philips Way는 첫번째 계율인 ‘고객을 기쁘게 하라’에서 보듯이 회사의 주체가 고객임을 부각시켰고, 고객위주로의 체제개편을 무사안일과 관료주의를 타파하는 수단으로 활용

- 대대적인 개혁으로 과거의 명성을 되찾은 뒤에는 스스로 CEO의 자리에서 물러나는 프로다운 모습을 과시

일본에도 밀려오는 미국식 경영

도요타의 오쿠다 사장 : 미국식 경영스타일의 신봉자

□ 도요타 가문이 아니면서 사장으로 처음 발탁된 오쿠다씨는 도요타가 안고 있던 관료주의와 경직성을 치유할 수 있는 적임자로 평가

- 그는 직선적인 성격과 도전적인 자세로 정평이 나 있었음

오쿠다 사장의 도전적 자세는 입사 초기부터 유명했는데, 신입사원 시절 상사에게 대들다가 마닐라 사무소에서 7년간 좌천의 기간을 보낸 적이 있을 정도임. 사장 물망에 오를 때에도 연로한 고위경영진들이 도전적 성격을 이유로 반대 움직임을 보였으나‘60대 초반 기수론’이 먹혀들어 선임되었음. 그의 직설적인 말투는 항상 언론의 초점이 되고 있는데 “자동차 판매에 열성을 보이는 미국인은 정치인 뿐이다(미국 자동차 업체들의 일본내 판매전략의 비효율성을 지적하면서)”,“포드의 토러스는 일본에선 4∼5년 지난 한물간 디자인이다(미국 언론사와의 인터뷰에서)”등이 그 예임.

□ 오쿠다 사장은 도요타의 체질개선을 위해 우선 인사부문에 메스를 가하여 직급정년과 발탁제를 과감하게 도입

- 본부장직은 55세, 실장직은 50세로 직급 정년을 설정하여 그 나이가 넘으면 직급을 해제시켰으며, 젊고 유능한 인재를 발탁하는 초고속 승진인사를 단행

- 연공서열과 종신고용제가 뿌리깊은 일본 기업에서, 그것도 상징기업중의 하나인 도요타에서 파격이 일어나게 되어 세간에 충격

□ 기존 관행을 과감히 허물면서 세계시장을 공략하겠다는 그의 의지는 도요타에 새바람을 몰고 올 것으로 예상

- 그는 창업자인 故 도요타 사카치의 “창문을 열어 밖을 보라. 드넓은 세상이 펼쳐 있다”는 말을 빌려 자신의 포부를 자주 밝히고 있음

도레이의 마에다 사장 : 강도높은 혁신의 대명사

□ 매출액 13% 감소, 경상이익 40% 감소라는 최악의 상황에서 도레이에 취임한 마에다 사장은 현장위주의 조직개혁에 중점을 두었음

-“연필만 만지작거리고 경영계획에 대한 숫자놀음만 하는 부서는 필요없다”고 하며 비서실 인원을 전원 교체하고, 임기도 2년으로 제한

- 스태프부문(3,000여명)의 1/3을 생산과 영업으로 전진 배치

□ 사내에 만연해 있는 겉치레 일류의식을 제거하기 위해 의식개혁을 촉구하는 격문을 잇달아 발표

-“도레이는 遲進兒다”, “관리자는 물론 스태프전원이 라인과 같이 현실의 진흙탕 속으로 뛰어들어라” 등

□ 조직과 종업원 의식의 혁신을 바탕으로 하여 도레이는 재도약의 계기를 마련

리코의 하마다 사장 : 혁신 착수 4년만에 기업 부활

□ 복사기 메이커인 리코가 위기에 처하면서 취임한 하마다 사장은 소위 「하마다 개혁」을 시작

- 전 임원으로부터 사표를 받음과 동시에 3인으로 구성된 리스트럭처링 위원회를 조직

- 해외출장의 원칙적 금지 등 100가지 경비절감 명령서를 전 사원에게 지급

-‘원가의 2% 100억엔 삭감, 경비의 10% 200억엔 삭감, 판매가의 1% 인상 70억엔 증익, 합계 370억엔 영업이익 증대’라는 목표하에 개혁을 추진하였으며, 2년만에 그 목표를 달성

□ 개혁을 성과를 끝까지 지켜본 하마다 사장은 후임에 사쿠라이 당시 상무를 앉히고서 사장자리에서 용퇴

Ⅲ. 기업을 회생시킨 CEO의 처방전

기업을 회생시킨 CEO들은 위기를 넘어 재도약으로 나아가는 과정에서 7개의 장벽을 돌파하는데 앞장섰음. 모든 장벽을 넘어서야 기업은 비로소 새로운 성장의 파도를 탈 수 있으며 중간에 멈추게 되면 다시 위기가 도래하거나 활력이 떨어짐




STEPⅠ : 위기감 침투

□ 당면한 위기돌파의 시발점은 조직과 구성원에 대한 위기감 침투로서 단순히 느끼게 하는 것만으로 만족하지 않고 행동에 나서도록 함

- 도요타 오쿠다 사장의 경우 “현재의 경영실적이 아무리 좋더라도 내일이면 망할 수도 있다”고 하면서 위기의식을 고취

□ 특히 구호에 그치기 쉬운 위기감의 한계를 벗어나기 위해 임직원의 사표를 접수하는 등 행동으로 표출

- 회사가 어려워지면 모두가 막연한 위기감을 느끼게 되는데, CEO는 개인들이 느끼는 주관적 감정을 인사조치, 혁신프로그램 등을 통해 객관적인 조직에너지로 변환시킴

STEPⅡ : 명확한 방향 설정

□ 전직원인 참여하는 개혁을 위해 CEO는 회사가 나아갈 방향을 명확히 천명하고 「한마음 한방향」을 강조

- 거스너 회장은 「IBM Means Service」, 피셔 회장은 「초일류 디지털 이미지 회사」라는 비전을 제시

- 등반가들은 조난을 당해 목숨이 위태로운 상황에서 끝까지 포기하지 않도록 만드는 힘이 ‘살아서 돌아가겠다’‘사랑하는 사람을 실망시키지 않겠다’는 등의 강렬한 목표의식이었다고 증언

□ CEO가 제시하는 방향은 위기시에 나타나기 쉬운 구성원의 패배감, 의미상실을 치유하는데 위력을 발휘

- 위기상황에서 사람은 ‘일하는 의미’,‘살아가는 의미’만 있으면 평소의 실력을 훨씬 넘어서는 잠재력을 발휘

STEPⅢ : 생존할 수 있는 체력확보

□ 인력감축 등 과감한 input 삭감을 통해 생존할 수 있는 체력을 확보

- 기업이 위기상황에 빠지면 보유하고 있던 인력, 자산, 설비 등이 많은 부분 짐이 되며, 생존과 직접 관련이 없는 것들을 버려야만 함
·배가 파선하면 화물, 승객, 선원의 순으로 바다에 내다 버려서라도 물에 떠있을 수 있는 부력을 확보해야 함

- 인력감축은 구성원들에게 크게 가혹한 조치로 비칠 수도 있지만, 현금지출을 억제하여 생존율을 높이고 남아있는 사람들에게 확실한 자극을 준다는 점에서 구미기업들에서는 널리 사용되는 조치
·평균 연봉 1만달러의 종업원을 10만명 감축하면 연간 10억달러의 직접적인 수지개선 효과

□ 선진기업들은 오랜 기간 위기극복을 반복하는 과정에서 버블을 거의 제거하였으며 새로운 CEO는 여기에 더하여‘마른 수건을 다시 한번 짜는’악역을 담당

- GM은 북미운영체제를 3개에서 1개로, 구매 부문을 5개에서 1개로 통합하고 24개의 공장을 폐쇄

STEPⅣ : 혁신을 통한 코스트 경쟁력 제고

□ 경쟁사보다 낮은 코스트를 확보하기 위해서 생산, 영업, 사무 등 전 부문의 혁신과 합리화를 추구

- 크라이슬러의 이튼 회장은 「매일 조금씩 좋아지는 것」을 추구하여 매년 4~5%의 비용을 삭감

- 도요타는 1달러 100엔이 되자 1달러 80엔에서도 경쟁력을 가질 수 있도록 체질을 개선하는데 성공

- 리코는 92년부터 4년간 매년 10%씩 경비를 삭감

□ 특히 원가의 가장 큰 부문을 차지하는 구매부문이 집중 절감대상

- 폭스바겐의 피이히 회장은 GM의 로페즈를 구매담당으로 영입

- 도요타는 부품원가 0.5엔 절감운동을 통해 대당 1만엔씩 절감

STEPⅤ : 본업을 재검토하고 변신 시동

□ 본업의 사업성과 경쟁력 수준에 근본적인 문제는 없는지 재검토하고 필요시에는 원점에서 재편성에 착수

- 과거부터 영위해 왔다거나, 현재 시장에서 상위권에 있다거나, 기업을 상징한다거나 하는 등은 고려의 기준이 되지 않으며

- 앞으로 살아남아서 기업에 이익을 가져다 줄 것인가가 초점

□ 본업 자체에 문제가 있을 경우에는 과감한 변신을 시도

- 본업의 성장성에 문제가 없다는 전제가 서야만 시장전략에 자원 투입

- 코닥의 피셔 회장은 본업에서의 신규투자를 억제하는 대신, 개도국 시장에서 수익을 올리는데 주력

STEPⅥ : 새로운 핵심역량 형성

□ 회사의 모든 능력을 고객지향적으로 집중시켜서 「고객위주의 회사」로서 재탄생

- IBM의 거스너 회장이 취임한 이후 종업원들의 거만한 태도가 진정으로 고객을 위하는 자세로 바뀜

□‘R&D를 위한 R&D’를 지양하고 시장과 수익성을 중시하는 실용적인 R&D로 방향을 변경

- IBM 연구실은 뉴트리노 질량을 측정하는 연구를 키보드를 개량하는 연구 프로젝트로 대체

- R&D를 줄이거나 포기하는 것이 아니며 경쟁우위와 수익창출을 위해서는 초점있는 연구개발에 보다 중점
·R&D 리드타임 축소로 연구개발투자 절감과 시장선점 효과를 추구

□ 사내에 시장경쟁원리를 도입하거나, 공동부품 사용을 확대하여 경쟁력을 제고

- 폭스바겐은 자회사간에 시장경쟁원리를 도입 (자회사인 아우디는 엔진을 동구에서 조립)

- GM은 12개의 플랫폼을 5개로 축소하였고, 리코는 표준화된 공통부품의 사용율을 높여서 이익율을 개선

STEPⅦ : 미래에 대한 준비

□ 충실한 신사업·신제품 개발로 미래에 대비

- 이튼 회장은 92년 신차발표회에서 “향후 3년간 출시할 신제품수가 지난 20년간 소개된 제품보다 많을 것”이라고 강조

- 노키아의 올릴라 회장은 1.5~2년 주기로 신제품 시장 투입을 약속하면서 전임직원을 독려

□ 활력있는 기업풍토 조성은 CEO에게 부여된 또다른 과제

- 티머 회장은 창조적이고 도전적인 기업문화를 만들기 위해 해외 CEO를 적극 영입한 결과, 최고경영진 14인 중 네덜란드인은 5인에 불과

- 도요타의 오쿠다 사장은 “창조성과 에너지가 넘치는 젊은 간부가 회사를 맡아야 한다”고 강조하면서 직급정년제 및 발탁인사 실시

Ⅳ. 국내기업에 주는 시사점

아직 위기감이 덜 침투한 국내기업

□ 국내기업들은 말로는 위기라고 외치고 있으면서도 본격적인 행동과는 아직 거리가 있음

- 선진기업들의 리스트럭처링과 비교할 때 국내기업들의 조치는 아직 연습게임 수준

□ 지난 92년 불경기이후 진행된 대량해고 등 미국의 감량경영을 보면 무자비할 정도

- GM 7만 4천명, IBM 6만 3천명, 시어즈 5만명 등을 감축했으며, 뉴욕 타임즈는 ‘비지니스 전쟁에서 사상자 수만명’이라는 특집기사를 게재

- 심지어 대통령조차 CEO들을 만찬에 초대하면서 “해고만이 능사가 아니다”며 자중해 줄 것을 요청

□ 대부분 CEO는 이러한 감원조치를 불가피한 것으로 인식

- 기업존재의 절대적 명제는 이익창출이며, 해고나 감원은 경영전략의 하나로 간주

- 온정에 이끌려 적정선을 넘는 과잉인력을 보유하는 것은 ‘경제적 자살행위’라고 오히려 비판

- 감량경영을 하지 않았을 경우 미국기업의 경쟁력 회복은 불가능했을 것이며 최소한 실업율이 지금 5~6배에 이를 것으로 추정

프로CEO를 열망하는 국내기업

□ 국내기업은 외과수술과 체력단련을 동시에 해야하는 아주 힘든 처지

- 구조조정과 한계사업 철수를 통해 환부를 도려내는 수술을 해야하고, 동시에 일상적 기업경영의 강도를 높이고 스피드를 제고해야 하며, 나아가 미래에 대비하여 새싹도 키워나가야 함

□ 현재 국내기업들이 직면한 위기를 탈출하기 위해서는 프로CEO들이 앞에서 본 7단계 처방을 제시하고 실행해야 함

□ 국내에서는 그러한 프로CEO가 숫적으로 절대 부족하며 설령 프로CEO가 존재하더라도 과감한 개혁조치들을 수용할 수 있는 여건이 조성되어 있지 않음

- 따라서 현재의 CEO가 과감한 조치를 취할 수 있도록 여건을 조성해주고, 필요시 개혁 성향이 강한 새로운 CEO로 대체해야 함

□ 장기적으로는 프로CEO를 양성하고 시장을 조성하는 것이 중요

- 미국에서는 CEO들에게 연봉 1,000만달러 이상, 스톡 옵션을 포함하면 2억달러씩 지불하면서도 결코 아까와 하지 않는 분위기

- 프로CEO의 체계적 양성(사내 및 교육프로그램), 외부 CEO의 영입 확대 등을 통해 세계기업들과 경쟁할 수 있는 기초를 마련

어려운 때일수록 기업영웅이 출현

□ 현재의 어려운 기업실정은 영웅의 자질을 가진 CEO들을 발굴하고 활용할 수 있는 절호의 기회

- 어느 사회나 영웅의 자질을 가진 사람이 적은 수이기는 하지만 잠재되어 있음

- 영웅을 발견해내어 자리를 맡도록 하며 특히 일할 수 있도록 권한을 주는 것이 중요

·IMF쇼크로 사회와 종업원 모두 개혁의 필요성을 느끼고 있어서 새로운 CEO의 능력이 제대로 발휘될 수 있음

□ 이번의 고비를 넘기게 되면 국내기업의 수명은 10년 이상 연장 가능

- 기업의 평균수명은 30년이지만 세계적인 초일류기업들 중에는 100년 이상의 역사를 지닌 기업도 다수 존재

- 장수기업들은 어려움을 겪는 과정에서 기업문화를 다졌고 새로운 성장분야를 발견

- 국내기업들도 CEO의 주도하에 이번 IMF 쇼크를 위기극복과 기업수명 연장의 계기로 삼아야 함