기업경영이란 선택과 판단의 연속적인 과정이다. 항상 무수히 많은 요인들에 대한 고려와 판단이 요구되고 급변하는 사회에 있어서 이와 같은 요구는 크게 늘어나는 추세다. 특히 CEO가 져야 하는 판단의 부담은 바로 전단계의 결정권자와도 확연히 구분될 정도로 무겁다. 그렇기에 CEO라면 누구라도 자기 스스로 판단의 원칙 또는 잣대를 세워야 한다.


성공한 CEO가 될 것인가, 실패한 CEO가 될 것인가. 많은 권한과 책임, 화려한 스포트라이트가 CEO에게 집중되는 요즘 회사의 운명을 결정하는 것은 다름 아닌 CEO들이다. 이 책은 주인공 앤드류와 경비원 노인 사이의 이야기를 중심으로 최고경영자에게 꼭 필요한 지혜를 전달해준다.

책의 첫 장면은 이렇게 시작된다.

승진한 지 １년밖에 안된 초년생 CEO 앤드류. 그는 별 볼일 없는 경영 실적을 보고해야 하는 첫번째 이사회를 하루 앞두고 밤늦도록 사무실에 남아 있다가 힘없이 회사를 나왔다. 다리 보수작업 때문에 길이 막혀 지하철을 탄 그는 열차 고장으로 터널 속에 갇히는 신세가 되고 만다.

이 때 경비원 노인 찰리가 나타나 그에게 말을 건다. 그 노인은 자신의 선친이 철도회사를 운영하던 경영자였노라고 스스로를 소개했다.

"앤디, 당신 일생 중 최고의 날이 언제였지요？"

"1년 전 CEO로 승진한 날입니다."

"두번째는？"

"억대 연봉을 돌파하던 순간이었죠."

그러자 경비원 노인은 앤드류의 무릎에 한 손을 얹고 이렇게 말했다.

"안타깝게도 당신은 첫번째 유혹에 넘어간 것 같습니다. 그것도 가장 치유하기 어려운 유혹 말예요."　

앤드류는 인상을 찡그리며 그게 무슨 말이냐고 물었다. 노인이 천천히 대답했다.

"저의 선친께서는 미시시피 서부에서 첫 철도여객 노선이 개통됐을 때와 회사가 처음으로 이익을 냈을 때라고 말씀하셨지요. 자기 경력보다 회사의 성과를 먼저 생각했다는 말입니다."

그리고는 계속 말을 이어나갔다.

"위대한 대통령이라면 대통령으로 당선되었다는 것보다 자신이 실제로 뭔가를 이룩하고 있다는 사실을 더욱 자랑스러워할 겁니다. 비영리단체 대표라면 지원받은 돈으로 의미있는 일을 하는 게 중요하지요. 위대한 야구감독치고 자기가 고용된 날이 최고의 날이었다고 말하는 사람은 없을 겁니다."

앤드류는 어느새 그 노인을 선생님이라고 부르고 있었다.

"그러니까 지금 선생님께서는 사람들이 인생의 한 이정표에 도달하는 것을 자랑스러워해서는 안된다는 말씀을 하시는 겁니까?"

노인은 미소를 지었다.

"물론 그럴 수 있어요. 그러나 자신의 지위에서 무엇인가를 실제로 수행해냈다는 것만큼 자랑스러워해서는 안되는 겁니다. 일단 자기 개인의 지위나 이기심이 충족되고 나면 그 지위의 꿀맛 같은 상태를 계속 맛보려 애쓰게 되지요. 일도 별로 안하고 회사의 성과보다 자신의 안위만을 염려하게 되는 겁니다."

이 첫번째 유혹을 요약하면 이렇다.

△실적보다 지위를 선택한다－CEO들은 조직이 실패의 길을 걷고 있을 때조차 자신의 성과나 안위를 정당화하는 일이 잦다. 경영자가 회사 실적보다 자기성취에 연연해하면 회사 앞날이 뻔하다는 얘기다.

노인은 손전등을 옆자리에 놓고 빛이 열차의 하얀 천장을 비추도록 했다.

"좋아요. 당신이 경력에는 그다지 신경 쓰지 않고 회사의 실적만을 주시한다고 가정합시다. 그래도 당신이 두번째 유혹에 무너진다면 여전히 일을 망칠 수 있어요."

"그게 뭡니까?"

"임원들에게 결과 규명의 책임을 확실히 부여하는 것보다 그 사람들로부터 인기를 얻는 것을 더 바란다는 것이오."

앤드류가 "겨우 그거였습니까?"라며 말을 받았다. 그리고는 자신있게 말했다.

"지난주에 저는 마케팅 담당 부장을 해고했습니다. 저는 뭔가 조치를 취해야 할 때 전혀 주저하지 않습니다."

"그게 아니라, 그렇게 되기까지 당신은 마케팅 담당 부장에게 해고 가능성이나 해고 계획을 미리 말해주었느냐 하는 말입니다. 그랬다면 그는 당신을 좋아하지 않게 됐을지 모르고 당신의 절친한 상담역 따위는 되고 싶어하지 않았을지도 모른다는 거지요. 당신은 인기를 잃을까 두려웠던 거예요."

"나원참, 저는 그 가련한 친구를 해고했단 말입니다. 그리고 저와 똑같은 행동을 하는 CEO들은 제 주변에도 무척 많습니다."

"그래요. 늘 있는 일입니다. 그러나 그건 누군가에게 책임을 묻는 일과 그를 해고하기로 결심하는 일 사이의 차이점을 잘 몰라서 그러는 겁니다. 앤디, 내 선친께서는 철도회사 경영자로 재직하신 17년 동안 다섯 명밖에 해고하지 않았어요."

"아니 자선단체를 경영하신 겁니까?"

"그분은 직원들에게 자신이 기대하는 수준을 말해주고 그 내용을 끊임없이 주지시켰어요. 결과적으로 누구든 스스로 업무효율을 개선시킬 방도를 찾지 못하면 스스로 떠났지요."

이 두번째 유혹이란 곧
△결과 규명의 책임보다 인기를 선택한다－문제의 핵심을 놓치는 케이스인데 자신이 늘 대하는 동료들을 기분 상하게 하고 싶지 않아서 실적 문제를 흐지부지 해결하다 결국엔 해고하고 그들과의 관계를 단절시키고 마는 것이다.

실내등이 켜졌다가 몇 번 깜빡거린 뒤 열차는 서서히 출발하기 시작했다. 이번에는 앤드류가 먼저 재촉했다. 그러자 노인은 "당신 심정을 지나치게 불편하게 만들지만 않는다면 좋다"라며 말을 계속했다.

"자신이 내린 결정이 항상 옳다고 확신하고 싶어하는 게 세번째 유혹입니다. 명쾌성(clarity)보다는 확실성(certainty)을 우위에 두고 싶어하는 거죠. 몇몇 경영자들은 자신이 잘못된 결정을 내린다는 것을 너무나 두려워한 나머지 의사결정을 내리기 전에 무언가 절대적으로 확신할 수 있는 내용을 찾을 때까지 시간을 끌게 됩니다. 그 때문에 CEO들은 사람들에게 책임을 명확히 묻지 못하는 거예요."

무슨 뜻인가. 실패한 경영자들은 임원들이 수행해야 할 과제가 무엇인지 명확히 선을 그어 놓지 못한다. 분명하지 않은 말로 조급하게 지시를 내리고 그들이 알아서 올바른 답을 찾아내기를 원한다. 그러나 CEO가 마지막에 가서야 뒤늦게 깨닫게 되는 그런 결과를 임직원들이 미리 달성해 놓을 가능성은 거의 없다.

결국 세번째 유혹은 이렇게 정리할 수 있다.

△명쾌함보다 확실함을 선택한다－자신이 지적으로 빈틈없다고 자부하면서 잘못된 결정을 섣불리 내린다.

이어서 노인의 네번째, 다섯번째 유혹에 관한 얘기가 전개된다. 그것을 간단하게 요약하면 다음과 같다.

△생산적인 의견충돌보다 조화를 먼저 택한다－건설적인 비판조차 불협화음으로 간주하고 이를 귀찮아하거나 두리뭉실 넘어가려 한다.

△직원에 대한 신뢰보다 일체의 반론불허를 선택한다－스스로 틀렸다는 점을 좀처럼 시인하지 않으려 든다.

저자는 이 책의 2∼3부에 CEO들이 실패하는 이유, 자기 진단, 원리 설명을 덧붙이고 이 같은 유혹을 극복하기 위한 다섯가지 대안을 제시한다.


스스로의 유혹을 인정하고 거꾸로 넘어라

첫째 '지위보다 실적을 택하라.' 개인의 성공도를 측정하는 기준으로 실적을 가장 중요시하라. 그렇지 못하면 그 자리에서 물러나라. 당신이 이끄는 회사의 장래는 고객, 직원, 주주들에게 너무나 중요하므로 그것을 당신의 자긍심에 저당 잡혀 놓을 수 없다.

둘째 '인기보다 결과규명의 책임을 택하라.' 당신의 동료 임원들로부터 호감을 얻을 목적이 아니라 그들로부터 장기적으로 존경받을 목적으로 일하라. 회사가 예측 가능한 결과를 산출해 내기를 원한다면 그들을 지원그룹으로 여기지 말고 지시받은 사항을 곧바로 이행해야 하는 핵심직원으로 간주하라. 물론 직원들은 맡은 일이 결과적으로 실패했을 때, 상황이야 어쨌든 당신을 결코 좋아하지 않게 될 것이다.

셋째 '확실함보다 명쾌함을 택하라.' 직원들은 당신이 좀더 많은 정보를 얻기 위해 시간을 끌 때보다 과단성있는 행동을 취할 때 더욱 많은 것을 배운다는 사실을 기억하라. 명쾌함을 기하기 위해 내렸던 결정이 나중에 더 많은 정보로 인해 틀렸다고 판명될 때에는 즉시 계획을 수정하고 그 이유를 설명하라. 당신이 잘못된 결정에 대해 위험부담을 지지 않으려 할 때 회사가 감수해야 하는 비용은 바로 전신마비 증세다.

넷째 '조화보다 생산적인 의견충돌을 택하라.' 불협화음이라고 생각되는 것을 용인하는 자세가 중요하다. 임원들 사이에 생각의 차이를 도출하도록 부추겨라. 시끌벅적한 회의야말로 진보의 표현인 경우가 많다. 점잔빼는 회의는 정작 중요한 사안을 단상에 꺼내 놓지도 못하고 있다는 신호이기도 하다. 사사로운 감정이 개입된 공격은 막되, 중요한 생각의 교환을 완전히 봉쇄해버리는 정도까지는 절대로 막지 말아야 한다.

다섯째 '일체의 반론불허보다 철저한 신뢰를 택하라.' 임원들이 당신의 생각에 반론을 제기하도록 적극적으로 장려하라. 그들이 당신의 평판과 이기심에 전혀 손상을 입히지 않으리라는 것을 신뢰하라. 최고경영자로서 이는 당신이 그들에게 부여할 수 있는 최대의 신뢰다. 그들은 당신이 보여준 신뢰에 대해 존경과 정직으로 보답할 것이며 자기 동료들 사이에서도 서로 반론을 제기하도록 허용하는 것으로 화답할 것이다.

저자는 이 같은 조언을 종합하면서 '다섯가지 유혹 극복하기' 그림을 제시한다. 이를 전체적으로 정리하면 다음과 같다.

서로에 대한 신뢰감을 갖고 있다면 경영자들이 자신있게 생산적인 의견충돌을 장려할 수 있다. 의견충돌을 장려하면 명쾌한 경영자의 면모를 보여줄 수 있고 명쾌하게 의사결정을 내린 뒤에는 직원들에게 책임지고 수행할 업무를 자신있게 지시할 수 있다. 책임질 업무를 명확히 부여하면 어떤 실적이 나올지 예상할 수 있다. 이렇게 해서 나온 실적이야말로 CEO의 장기적인 성공을 계측할 수 있는 궁극적인 척도가 된다.

처음의 얘기로 돌아가 보자. 노인과 만난 다음날 이사회에 참석한 앤드류는 개인과 조직의 성과 및 책임, 창의적인 의견 충돌 등에 대해 뚜렷한 주장을 펼쳤다. 약간의 논쟁이 전개되자 그는 과감하게 자신과 회사의 문제점을 인정하고 어떻게 개선해야 할 지에 대해 털어놓았다. 이사회의 반응은 놀라움과 어정쩡함이 섞인 것 같았지만 전체적으로는 좋았다. 그리고 노인의 정체도 밝혀졌다. 그는 바로 그 회사의 옛날 사장이었던 것이다.

그로부터 3년 뒤, 회사는 성장 행진을 거듭했고 이사회는 잔치 분위기였다. 진실로 뛰어난 감각을 가진 사람은 이 책을 다시 한번 더 읽고 싶은 여섯번째 유혹에 직면하게 될 것이다. 나아가 거래회사의 모든 CEO와 이웃들에게 한 권씩 나눠주고 싶은 유혹까지 느낄 것이다.