톰 피터스가 제시하는 경영자의 자질


포효하는 말을 타고 있는 야전사령관들(위대한 몽상가들)은 중요하다. 그렇지만 유능한 매니저가 모든 기업의 토대다. 몽상가에 대해 반대할 이유는 없지만, 오로지 유능한 지도자와 함께 좋은 팀을 보유하고 있는 기업만이 지속적인 성과를 이끌어낸다.

유능한 매니저들은 기업의 핵심적인 근본 토대다. 이들은 실천능력이 있는 수많은 근로자를 그룹으로 형성하고 또 근로자 상호간 조화롭게 일할 수 있도록 책임을 지고 있으며 기업이 성과를 거둘 수 있도록 최선을 다한다.

물론 이런 집단 내에서 개인의 능력이 실질적으로 발휘되는 데까지는 상당한 시간이 소요된다. 어떤 기업이건 간에 위험한 상황에 직면할 수 있다. 이런 위기 상황에서 단지 위대한 몽상가만이 이 기업을 구렁텅이에서 끌어낼 수 있다는 것도 맞는 말이다.

내 생각에는 자신의 위상을 스스로 구축할 수 있었던 사람으로 기업의 방향을 바꾼 첫번째 사람은 리 아이아코카다. 그가 1978년 회장 겸 CEO로 크라이슬러로 영입되었을 때, 크라이슬러는 거의 망하기 직전이나 마찬가지였다. 마치 전쟁에 직면한 한 국가가 강한 카리스마를 지니고 있는 정치인에게 모든 것을 기대듯이, 크라이슬러는 그에게 기대었다.

그 당시 크라이슬러가 처해 있던 경쟁상황에 대해 아이아코카는 '일본기업들이 마치 우리가 먹을 빵의 버터를 빼앗으려는 것과 같은 그런 상황이었다'고 묘사했다. 이러한 상황에서 그는 군대의 전면에 서서 지휘하는 야전사령관 같은 역할을 자임했다. 요는 이 시기에 광범위하고 명료한 비전을 갖고, 새로운 방향을 제시하고 새로운 도약을 비전으로 제시할 수 있는 야전사령관이 필요했다는 점이다.

지휘는 혼란을 야기하기도 한다. 만약 새로운 지도자의 스타일이 어떤 것인지에 대해 알려고 한다면, 나는 이렇게 말할 수밖에 없다. 어떤 지도 스타일이 어디에 적합하다고 하는 정확한 처방전은 없다. 각각의 상황에 맞는 각각의 스타일이 있다. 우리는 항시 상황에 맞는 지도력―해당상황에 적합한 인물과 적합한 스타일―을 생각해야만 한다.

나는 내가 처음 일을 시작한 곳인 맥킨지에서 이러한 것을 경험했다.

이 회사는 그 당시 정상궤도에서 벗어났었다. 그래서 주주들은 앨론조 맥도널드를 공동사장으로 선출했다. 그가 이들에게 그렇게 호감이 가는 사람이어서가 아니라―그는 꼭 적합한 타입이라고는 할 수 없다―그가 발생한 문제점을 해결할 수 있는 바로 그런 사람이었기 때문이다. 맥도널드는 파트너가 그에게 기대했던 일을, 그러나 그 스스로는 원치 않았던 일을 아주 정확히 수행했다. 그는 능력이 없는 근로자를 해고하고, 관리시스템을 강화하고 회사를 재차 수익을 낼 수 있는 상태로 회복시켰다. 그 이후 파트너는 '그만하면 충분하다'고 말하고 그를 예전의 자리, 즉 지미 카터 대통령의 보좌역이자 행정관리실장으로 있었던 백악관으로 돌려보냈다.

유능한 인재를 확보하려 할 때, 평균임금을 제공해서는 불가능하다. 요즈음 일반적으로 '팀에서는 나란 없다'는 말을 많이 듣게 된다. 정말 웃기는 말이다. 슈퍼스타를 다른 선수들과 마찬가지로 똑같은 연봉을 지불하는 축구팀이 우승할 수 있다고 믿는 사람이 정말 있을까? 물론 팀워크가 매우 중요하다는 것은 확실하다.

그러나 그것이 우수한 재능이 있는 사람을 보통 사람들의 수준으로 끌어내리는 것을 뜻하는 것은 아니다. 최고의 팀은 항시 아주 유능한 개개인들의 힘에서 나오는 것이다. 이들 개개인들은 상호간 상처를 입히는 것을 피한다. 그러나 훌륭한 감독은 재능을 갖고 있는 사람을 찾아서 스스로 재능을 발휘할 수 있도록 유도하고 팀이 우승할 수 있도록 이들을 이끌어 가는 것이다.

경영진들은 무질서를 사랑한다. 어떤 지도자들이 축복을 획득할 수 있을까? 그것은 바로 초등학교 여선생이다. 자신이 맡고 있는 학급의 학생들을 각기 발전단계가 다르고, 각기 자신의 길을 찾고 있는 개개인으로서 인정해주는 사람이다. 그렇다면 어떤 상황이건 꼭 피해야만 하는 초등학교 선생은 어떤 사람인가? 학급 내의 모든 것을 컨트롤하고 자기 자신을 표현하는데 무능력한 학생들이 똑같이 교실에 앉아 있게 만드는 선생이다. 이런 선생이 있는 곳엔 무질서란 없다. 반면에 창의성도, 활력도, 긴장도 없다.

지도자의 본질이 무엇인지 알고 싶은가? 초등학교 여선생을 찾아보고 그 선생이 교실에서 학생들과 어떻게 어울리는지 잘 살펴보아라.

리더가 가장 훌륭한 선수인 경우는 매우 드물다. 이러한 사람들은 도대체 누구인가? 과거의 훌륭한 스포츠맨들 중에서 어떤 사람이 가장 훌륭한 트레이너와 클럽매니저가 되었는가를 잘 살펴보아라. 가장 훌륭한 리더가 가장 훌륭한 선수였던 것은 아주 드물다. 리더는 서로 다른 개개의 조직원들을 조화롭게 구성해 재능을 발휘토록 한다.

지도력은 논리를 통해 획득할 수 있다. 비전과 전략 또한 중요하다. 특별히 반대할 이유는 없다. 그렇지만 전쟁에 투입된다고 가정해 보라. 무기뿐만 아니라 화장지도 적기에 적정한 장소에 있어야만 한다. 다른 말로 표현한다면 심사숙고한 논리를 통해서만 이길 수 있다. 걸프전을 다시 한번 기억해 보자.

전쟁이 끝나자마자 언론들은 콜린 파월이 수립하고 노먼 슈워츠코프가 수행한 미국의 전략에 대해 집중적인 관심을 보였다. 나는 거스 파고니스가 걸프전을 승리로 이끌었다고 생각한다. 그는 걸프전을 위해 세운 모든 논리에 대해 책임을 졌던 천재다. 만약 군인들에게 군화를 적절한 시간에 적절한 장소에서 제공하고 또한 적합한 인물을 집결시키는데 성공하지 못했더라면, 천재적인 예견력과 영리한 전략이 그에게 별다른 도움이 되지 못했을 것이다.

리더는 자신의 직관을 믿어야만 한다. 직관은 아주 좋은 말 중 하나다. 그러나 신용을 잃기 십상이다. 어떤 근거이건 간에 '직관'이란 단어는 요즈음 '느슨한' 이란 단어와 거의 동일시되고 있다. 그러나 이는 말도 안되는 소리다. 직관은 새로운 개념의 물리학이다. 직관은 아주 어려운 결정을 도출해내는 아인슈타인적이며, 4차원적이며 실용적인 예술이다. 2001년부터 2010년까지 제시하고자 하는 모토는 다음과 같다. 시대가 복잡다단해질수록, 지도층에겐 자신의 직관적인 능력을 개발하고 직관을 믿는다는 것이 더더욱 중요하다. GE의 회장 잭 웰치는 타고난 지도자적 자질을 갖추고 있는 사람이다.

리더는 또한 망각할 수도 있어야 한다. 피터 셍게는 10년 전에 기업은 학습조직이어야만 한다는 아주 명석한 인식을 했다. 2001년에 내가 벌이고자 하는 캠페인은 기업들은 망각하는 조직이어야 한다는 것이다. 미국의 가장 혁신적인 기업으로 또 다시 상을 받은 엔론은 망각하는 조직으로서 가장 좋은 사례다.

이 기업은 어제 수행했던 일에 대해 전혀 집착하지 않는다. 엔론의 케네스 레이 회장과 제프 스킬링 사장은 기업들이 군대가 해적을 다루듯이 일을 해야 한다고 주장한다. 알겠는가? 그렇다면 시간을 소비할 필요가 없다. 당신이 만약 새로운 지도자라면 서둘러라. 잘되지 않는다면 다른 것을 실험해 보라. 그것 마저 신통치 않다면 잊어버려라.

리더도 실수한다. 그러나 실수에 대해 미안해할 필요는 없다. 누구도 모든 것을 완벽하게 하는 것은 아니다. 우리들 대부분은 한번, 두번, 세번, 또는 네번에 걸쳐서도 성공하지 못할 때가 많다. 윈스턴 처칠이 이를 가장 적합하게 묘사했다. '성과는 이런 능력이다. 즉 실수한 후에 자신의 영감을 잃지 않으면서 다른 실수를 하지 않는 그런 능력이다.' 처칠은 자신의 과제에 많은 실수를 했지만 위대한 업적을 요하는 과제에 직면해서는 그는 세계를 구했다.

누구든지 실수를 한다. 실수하지 않는 사람은 없다. 요즘처럼 폭풍이 몰아치는 이런 시대에서 망가지지 않기 위해서는 웃을 수 있어야만 한다.

당신 스스로 자신을 웃어넘길 수 없다면 아마 당신은 늙어 보일 것이다. 나를 믿어라. 리더는 웃을 줄 알아야 한다. 당신 팀이 지혜롭지 못하게 미쳐버리는 것을 막는데는 유머가 가장 좋은 방법이다.